COMUNICAÇÃO RELACIONAL NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E DE ECONOMIA MISTA

 

    Este estudo objetivou coletar dados que permitissem diagnosticar e analisar aspectos relacionados ao processo de comunicação.

    A elaboração do estudo deu-se por meio da pesquisa exploratória, caracterizada pela interrogação direta de 89 funcionários provenientes de organizações públicas e de economia mista, denominadas de Secretaria Municipal de Urbanismo, da Prefeitura de Curitiba (SMU/PMC); Companhia de Saneamento do Paraná (Sanepar) e Caixa Econômica Federal (CEF) localizadas em Curitiba - Paraná, durante o período de outubro de 1999 a janeiro de 2000.

    A técnica utilizada para análise dos dados coletados ateve-se a três parâmetros: em nível de Relacionamento Interpessoal, em nível de Compreensão da Relação entre as Pessoas e as Organizações e em nível de Compreensão da Comunicação como Meio de Competência na Equipe de Trabalho nas Organizações.

    Os resultados encontrados demonstraram que os funcionários das organizações pesquisadas apresentaram um grau de comunicação satisfatório para bom, necessitando de um treinamento de desenvolvimento pessoal contínuo para que possam chegar à excelência máxima em comunicação.

    Mediante os resultados encontrados e devido à relevância do processo de comunicação, concluiu-se que a melhoria do processo de comunicação deve tornar-se um traço marcante nos movimentos voltados para a melhoria da qualidade e das relações entre gerentes ou chefes, funcionários de modo geral e clientes.

 

    Introdução

 

    1.Importância, justificativa e procedimento para levantamento e análise dos dados

    Atualmente, a comunicação vem sendo bastante discutida em todas as áreas do conhecimento. No entanto, por mais que ela seja objeto de diversos estudos por meio de variadas metodologias e estratégias para torná-la eficiente, os problemas de comunicação multiplicam-se na mesma velocidade dos avanços tecnológicos dos meios de comunicação, levando as organizações a crerem que, se equiparem o ser humano com novas tecnologias de comunicação ele conseqüentemente será capaz de uma comunicação eficaz.

    Muitos são os entraves encontrados pelas organizações quando suas ações contradizem suas palavras, o que faz com que a comunicação verdadeira e contínua de uma mensagem estratégica aos que tem interesse na empresa seja o caminho para sair do problema. O jeito de impulsionar a organização para frente, hoje, não é o mesmo de antigamente. Os que percebem isso e se adaptam, alcançam sucesso. Os demais correm perigo. Prova disso tem-se nas pesquisas realizadas nos últimos vinte anos, que mostram que os empregados têm desejos de comunicações muito simples, desejam saber quais são os problemas, como as empresas lidam com eles e qual o seu papel, enquanto empregados.

    Mediante vários aspectos, questiona-se: estarão as organizações e empresas favorecendo o relacionamento interpessoal de seus funcionários de modo a favorecer a comunicação? Como os funcionários referem-se ao processo de comunicação da organização onde exercem suas atividades profissionais? Como pode classificar-se hoje, o grau de comunicação das organizações públicas e de economia mista?

    No intuito de responder aos questionamentos efetuados, elaborou-se esta pesquisa, que ao coletar dados da realidade dos trabalhadores, demonstra a importância do processo de comunicação relacional nas organizações empresariais.

    A população de amostragem da pesquisa ateve-se a 89 (oitenta e nove) funcionários e 3 (três) foram os universos de estudos delimitados para a elaboração da pesquisa: Caixa Econômica Federal (CEF) da Agência Portão (15 funcionários – estagiários e escriturários)- Curitiba/PR; Prefeitura Municipal de Curitiba - Secretaria Municipal de Urbanismo - SMU/PMC (38 funcionários - diretores, gerentes, chefes, engenheiros, assistentes administrativos e auxiliares); Companhia de Saneamento do Paraná - Sanepar – Unidade (parcial) de Distribuição de Água e Receita de Curitiba (36 funcionários – engenheiros, projetistas, desenhistas, estagiários, técnicos, economistas, administradores, auxiliares e gerente).

    O instrumento de pesquisa foi um questionário elaborado a partir dos pressupostos teóricos de FELA MOSCOVICI, especificamente nas obras intituladas Desenvolvimento Interpessoal (1997) e Equipes dão certo (1994).

    A técnica utilizada para análise dos dados coletados ateve-se a três parâmetros, em nível de Relacionamento Interpessoal nas Organizações; em nível de Compreensão da Relação entre as Pessoas e as Organizações e em nível de Compreensão da Comunicação como Meio de Competência na Equipe de Trabalho nas Organizações. Em seguida classificou-se os resultados obtidos por níveis.

 

    2. Fundamentação teórica

    2.1. Comunicação

    Assim como a guerra, as comunicações corporativas ou empresariais são importantes demais para serem deixadas só por conta dos profissionais. Contudo, com freqüência, despreza-se o maior recurso administrativo - as pessoas.

    De acordo com LAFFITE & NUNES (1999, p.131) comunicação significa o processo pelo qual as pessoas tentam compartilhar significados por meio da transmissão de mensagens simbólicas, ou seja, toda relação vive através da comunicação, sendo fundamental que os processos de comunicação de pessoas e organizações sejam cada vez mais eficientes. Organizações são feitas por pessoas e estas devem ser sempre estimuladas e instrumentalizadas para uma comunicação eficaz com o seu meio, com as outras pessoas e com a própria organização.

    O fator humano de uma organização deve ser formado por pessoas que sejam valorizadas pela organização, consideradas importantes e fundamentais em todos os processos da empresa. Assim sendo, uma comunicação eficaz  é um processo horizontal, onde todos os participantes partilham de uma ética relacional e de comunicação que respeita o ser humano cidadão, seja como pessoa na sociedade ou fator humano numa organização, o qual tem o que contribuir para o sucesso de todos.

 

2.2. Relacionamento intrapessoal

    No livro Inteligência Emocional, o psicólogo e jornalista norte-americano DANIEL GOLEMAN, reunindo trabalhos científicos publicados a respeito do assunto nos últimos 20 anos, procura demonstrar que nossas possibilidades de realização na vida, no campo profissional ou pessoal, são determinadas em grande parte pela maneira com que desenvolvemos o que chama de Inteligência Emocional, ou seja, um conjunto de capacidades humanas como: se automotivar e persistir frente a frustrações; controlar impulsos e adiar as gratificações; manter o humor e não perder a capacidade de reflexão, mesmo em situações ansiógenas (de ansiedade); ter e gerar empatias; ser otimista.

    Goleman (1995, p.162) chega mesmo a afirmar que 80% das chances de sucesso de um indivíduo são determinadas pelo chamado Q.E. (quociente emocional) e 20% pelo que chamamos de Q.I. (capacidade cognitiva, de raciocínio, de memória).

 

    2.2.1. Autoconceito

    Conscientemente ou não, todos temos uma imagem de nós mesmos que influencia tudo o que dizemos, fazemos ou percebemos em relação ao mundo. Essa imagem funciona como um filtro que separa coisas e dá um sabor de idiossincrasia ao nosso comportamento.

    O autoconhecimento reflete a maneira exclusiva de cada indivíduo organizar suas metas pessoais, objetivos, crenças e valores. A resposta natural é manter nosso autoconceito.

 

    2.2.2. Investindo na maestria pessoal

    Para proporcionar condições nas quais os indivíduos possam desenvolver sua capacidade de criar o que lhes interessa, as organizações devem investir tempo, energia e dinheiro bem além do que a maioria dos gerentes hoje consideram apropriado. Menos de 13% dos trabalhadores americanos alguma vez receberam treinamento adequado sobre como fazer seu trabalho melhor (em contraposição ao superficial "treinamento na função").

    Sem dúvida, somente uma pequena fração dessas pessoas alguma vez achou que a direção da empresa teve por objetivo a melhoria do seu desenvolvimento pessoal. A maestria pessoal implica em uma disposição para investir o que for necessário para criar um ambiente que ajude os empregados a se tornarem colaboradores de alta qualidade.

 

    2.2.3. Comunicação interna

    Segundo LAFFITTE & NUNES (ibid, p.145) a comunicação interna é aquela que ocorre dentro do comunicador, seja este um indivíduo ou mesmo uma pessoa que representa uma organização. Temos que nos conhecer se queremos conhecer o outro. Um bom manejo das dimensões de comunicação (relacional, contextos e papéis, cultural, emocional, e não verbal) só pode acontecer quando sabemos o que ocorre dentro de nós mesmos.

    O impacto da relação em nosso íntimo, como nos sentimos com relação ao interlocutor, que atitudes negativas ou positivas temos com relação a ele, o que dele esperamos, entre outras coisas, deve estar bem claro.

    Numa organização isto equivale à consciência organizacional, num indivíduo à consciência de si mesmo.

    2.2.4. Feedback nas relações interpessoais

    No relacionamento interpessoal, feedback é a informação que se dá a uma pessoa sobre como o comportamento dela está sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros de um grupo. Ele pode também ser utilizado para expressar como a atuação de um grupo está afetando um ou mais de seus integrantes.

    O medo de perder o emprego, de ser preterido num processo de promoção ou mesmo a crença de que "a autoridade sempre está certa e não pode ser contestada", fizeram com que as pessoas, cada vez mais, tivessem dificuldade para expressar seus sentimentos e suas emoções, dificultando a comunicação interpessoal e intergrupal.

    Além dessas dificuldades de ordem social e cultural, é preciso reconhecer que é muito difícil dar ou receber feedback, em razão das dificuldades de ordem pessoal, tanto de quem dá, quanto de quem recebe.   

    2.3. Liderança

 

Segundo STEPHEN P. ROBBINS, em seu livro Comportamento Organizacional, "liderança envolve um processo de influência, as diferenças tendem a centrar-se em torno se a liderança deve ser não-coercitiva (o oposto de usar autoridade, recompensas e castigos para exercer influência sobre os seguidores) e se é distinta de gerenciamento" (ROBBINS, 1998, p.219).

Sim, liderança e gerenciamento são diferentes. Eles diferem em motivação, história pessoal e no modo de pensar e agir. Os gerentes adotam atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação a metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação a metas.

JOHN KOTTER argumenta que liderança é diferente de gerenciamento, mas por outras razões, o bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar planos formais, planejar estruturas organizacionais rígidas e acompanhar os resultados dos planos. Liderança, em comparação, é lidar com mudança. Líderes estabelecem direção, desenvolvendo uma visão de futuro; então, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa visão e inspirando-as a vencer obstáculos. Tanto liderança forte quanto gerenciamento forte são necessários para uma eficácia ótima (KOTTER, 1990, p.103-111).

Portanto, liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas.

 

 

2.4. Cultura organizacional

 

Será que as informações necessárias para o bom desempenho das tarefas são repassadas a todos funcionários envolvidos? Será que os colaboradores conhecem a programação anual do seu setor? Isto nem sempre ocorre, ocasionando um descompromisso por parte do colaborador, conforme cita KANAANE:

Se, por um lado, convivemos com sistemas tecnológicos altamente sofisticados , por outro lado, deparamos com condições caóticas que atestam o descompasso vigente no ambiente empresarial. Muitas atividades realizadas pelo trabalhador obedecem a uma série de regras e passos pré-estabelecidos, em que o mesmo, por vezes, não sabe o que está fazendo e por que o faz. Estas situações impossibilitam-no de raciocinar e visam tão-somente, a otimização do sistema. A limitada participação nos processos produtivos tem ocasionado o descompromisso do trabalhador, gerando impedimentos que atuam tanto em termos individuais como grupais. Os problemas daí advindos estendem-se ao contexto em que o trabalho é realizado, ocasionando entraves em sua organização e no nível de satisfação dos funcionários, principalmente no tocante à necessidade de integração e de reconhecimento. Os estudos acerca do sistema participativo no âmbito empresarial têm ainda permanecido num estágio preliminar, uma vez que são poucas as empresas que têm atestado, na prática do trabalho, o exercício da democratização das relações sócio-profissionais (KANAANE, 1995, p.20).

Nas organizações é comum existir um "ambiente político", onde a opinião do chefe tem mais credibilidade e o poder é concentrado. Todavia, são poucas as pessoas que querem realmente viver em organizações corrompidas por política interna e jogo do poder. Por isto, SENGE (1990, p.242) cita que "o desafio começa com a formação de objetivo compartilhado. Sem um genuíno senso de objetivo e valores comuns a todos, não há nada que motive as pessoas a agirem além dos seus próprios interesses. Mas nós podemos começar a criar um clima organizacional dominado pelo mérito em lugar da política, tanto em termos de falar abertamente sobre questões importantes quanto da capacidade de desafiar continuamente seu próprio modo de pensar".

3. Análise dos resultados

 Analisando-se os resultados encontrados à luz da teoria pesquisada e sob os aspectos do referencial de análise proposto, pode-se afirmar que:

- As organizações empresariais pesquisadas: Secretaria Municipal de Urbanismo  (SMU); Companhia de Saneamento do Paraná (Sanepar) e Caixa Econômica Federal (CEF) encontram-se em um nível (grau) de comunicação satisfatório para bom, quando classificadas por meio dos parâmetros de MOSCOVICI (1997). Segundo a autora, quando as organizações empresariais encontram-se nesse estágio de desenvolvimento devem ser mantidos treinamentos de desenvolvimento pessoal para que os funcionários cheguem ao nível máximo de excelência em comunicação, que enfatizada por LAFFITE & nunes (1999) é a "alma das relações humanas".

 

 

Conclusões e recomendações

 

A contemplação dos objetivos propostos permite afirmar que, embora as organizações pesquisadas encontrem-se em nível satisfatório para bom no que se refere à comunicação, a mesma só passará a ocorrer quando a comunicação for compreendida e aceita dentro de sua realidade nos relacionamentos e negociações, quando se tem por princípio que ela ocorra dentro e por causa de uma relação, seja pessoal ou comercial ou fazendo com que, o processo de comunicação seja abordado e exaurido não apenas pelo uso da tecnologia.

Toda relação vive por meio da comunicação, sendo fundamental que os processos de comunicação de pessoas e organizações sejam cada vez mais eficientes. Organizações são feitas por pessoas, e estas devem ser sempre estimuladas e instrumentalizadas para uma comunicação eficaz com o seu meio, com as outras pessoas e com a própria organização.

As organizações, como produto da vida social humana, seguem o mesmo padrão de funcionamento: necessitam se comunicar para se relacionar com o mundo, com a comunidade e com pessoas. Desta forma, os processos de comunicação sempre ocorrem dentro de relações, sejam estas da organização com os outros protagonistas (indivíduo comunidade e plano de mundo) ou dos mesmos com a organização ou entre si.

As organizações, seus líderes, chefes e outros, devem ter a conscientização de que as pessoas possuem enorme talento, habilidade, inteligência e criatividade, grande parte adormecida. Quando o líder obtém o verdadeiro alinhamento à visão e à missão comuns, começa a desenvolver a missão em conjunto com estas pessoas. Missão e objetivo individuais se mesclam à missão da organização. Quando estes dois propósitos se sobrepõem, uma grande sinergia é gerada. Uma fagulha se acende no interior dessas pessoas e desperta talentos, habilidade e criatividade latentes para fazerem o que for necessário e coerente com os princípios acordados, a fim de realizar seus valores, visão e missão de atender clientes e demais grupos de interesse.

Um bom comunicador tem poder de modificar padrões relacionais. Dependendo de sua posição e carisma, pode  influenciar o interlocutor, inculcar-lhe idéias e atitudes, proporcionar mudanças comportamentais, criar necessidades que antes não existiam, manipular seus sentimentos. Sentir-se respeitado é a busca de todas as pessoas, principalmente nestes tempos de difusão de valores humanos em todas as culturas. É preciso estar atento a comportamentos arrogantes ou desqualificantes que não se preocupam com os sentimentos alheios, e fazem as outras pessoas se sentirem como perdedoras ou mesmo alheias ao processo de comunicação. O ideal é exercitar cidadania, respeitando seus interlocutores de forma a angariar seu respeito ao mesmo tempo.

Acredita-se que, este estudo certamente contribuirá com as organizações pesquisadas, bem como, com todos os que se preocupam com o processo da comunicação relacional nas organizações.

 No entanto, ressalta-se que, a elaboração do mesmo não exaure o tema em questão, pelo contrário, a sugestão é de que a partir da elaboração deste, possa-se aplicar a pesquisa em outras organizações preocupadas com o processo de comunicação, tendo em vista que ele visa sobretudo aumentar o contato e a comunicação entre a administração e os empregados; fazer supervisores/gerentes responsáveis pela retransmissão de informações; desenvolver canais que levem informações para supervisores e gerentes com rapidez; contar aos empregados como a unidade está se saindo em comparação às outras unidades; com a empresa como um todo e expandir as comunicações internas e externas para que elas cheguem ao nível máximo de excelência.

 

Referências bibliográficas

AMARU, A.C.  Além da hierarquia.São  Paulo : Atlas, 1995.

 

CARAVANTES, Geraldo.  Recursos humanos para o 3º milênio. São Paulo: AGE, 1993.

 

CORRADO, Frank M. A força da comunicação. São Paulo: Makron Books, 1994.

 

DEJOURS, Christophe. Psicodinâmica do trabalho. São Paulo: Atlas, 1994.

 

GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.