PRODUTIVIDADE NA MANUTENÇÃO DE REDES DE ÁGUA E ESGOTO

    O trabalho apresenta o projeto de pesquisa descritiva e bibliográfica, como parte do curso de pós-graduação MBA Gestão de Negócios, que visa discutir as principais relações associadas com a medida de produtividade e seus conceitos.

    O projeto tem como objetivo propor melhoria no acompanhamento do indicador estratégico na empresa de saneamento, com relação à produtividade, devido à uma nova tendência de terceirização nos serviços de manutenção de redes de água e esgoto.

    A produtividade vai além da execução dos serviços. É necessário atender às necessidades dos clientes executando serviço com qualidade, melhoria constante nos processos, cumprimento da legislação, competitividade no mercado, respeito ao meio ambiente e aporte do conhecimento (vontade das pessoas de aprender).

    Produtividade não é somente obter o máximo de eficiência "fazendo certo as coisas", mas atingir o máximo de eficácia "fazendo as coisas certas", mensurando a efetividade da empresa. 

    Determinar as variáveis corretas, para obtenção dos indicadores de produtividade, é tarefa de cada empresa, salientando o fato de que o aumento da produção com os mesmos custos fixos permite a conquista de novos mercados, tornando a empresa competitiva.

    Introdução

    Produtividade é um valor que se agrega à "saúde" financeira da empresa e aumenta sua competitividade. Para tanto, apoiado num Sistema de Informação, para obter produtividade é necessário criar e renovar um estilo de iniciativa e personalização do trabalho, incentivar e conscientizar a formação dos empregados, e, conseqüentemente, a prestação de serviços com qualidade.

    O presente projeto tem como objetivo geral propor melhoria no acompanhamento do indicador estratégico da Sanepar (Companhia de Saneamento do Paraná) com relação à produtividade, na Unidade de Serviço de Manutenção de Redes de Água e Esgoto, em virtude do novo modelo de gestão e terceirização.

    A tarefa institucional da Sanepar é o tratamento e distribuição de água. O estudo de caso, por meio de pesquisa bibliográfica e descritiva, a partir de dados da Sanepar, permitirá obter novas variáveis para o  indicador de acompanhamento estratégico e específico à qualquer Unidade de Manutenção da Empresa.

    De acordo com o estudo, conclui-se que a metodologia utilizada atualmente não é adequada para medir a produtividade referente a Manutenção. Propõe-se que se utilizado o quociente do número de ligações de água e esgoto com o total de despesas da Unidade tem-se um indicador com maior efetividade. Outra relação importante é entre o faturamento e total das despesas, referentes à área de abrangência de cada Unidade.

  

    Revisão de literatura

    Histórico

    Mesmo com suas diferenças de sentido e variações ao longo do tempo e dos países, a produtividade existe como idéia desde a antigüidade e entre os povos mais antigo.

    Contudo, a noção de produtividade apareceu registrada inicialmente, nas obras do mineralogista alemão GEORG BAUER (1945-1555), em sua obra De Re Metallica  (Sobre os Metais, 1530). A noção de produtividade tornou-se precisa no século XVIII, em obras como a de FRANÇOIS QUESNAY (1694-1774), economista e médico francês. No seu Dictionnaire de la langue française, o lexicógrafo francês ÉMILÉ LITTRÉ (1801-1881) define a palavra como "faculdade de produzir", definição que aparece no LAROUSSE, edição (1946-1949).

    ADAM SMITH, DAVID RICARDO e KARL MARX se utilizaram da palavra, sempre em relação com o trabalho e sua divisão, e conseqüente rendimento. Na Revolução Industrial, a noção de produtividade teve mais campo para se difundir, por meio das substituições das ferramentas manuais por máquinas, da mecanização da agricultura e do advento da produção em massa, iniciada na Inglaterra em 1760 e desenvolvida sucessivamente nos Estados Unidos, Alemanha, França e outros, fazendo que essa noção passasse a significar bem-estar individual e social.

    Grande importância teve também a produtividade no primeiro plano qüinqüenal do governo russo, em 1930, sendo considerada a base desse programa econômico, com a publicação de estatísticas demonstradas de seu valor social. Igualmente no Plano Marshall, destinado a auxiliar os países atingidos pela Segunda Guerra Mundial, sua importância já era inquestionável. (RAMALHO, E. 1992).

    Como referência, nos Estados Unidos, medir a produtividade naquele país é uma preocupação corriqueira desde o final do século passado, pois desenvolveu vários sistemas para isso, com as primeiras tentativas do Bureau of Labor Statistics (Agência do Departamento do Trabalho norte-americano), (MOREIRA, D. A., 1993).

 

    Conceito amplo de produtividade

    Para os autores, (RIBEIRO, C. A. e CAMARGO, M. L G, 1994), a elaboração e aplicação de conceito de medidas de desempenho são fundamentais para o desenho de um programa de produtividade que seja eficaz na proposta de conduzir ao melhor gerenciamento. Devemos começar com conceitos importantes:

    a) insumos – os recursos com os quais se trabalha;

    b) processo (atividade) – como se trabalham os insumos; 

    c) produto – o que é produzido; e

    d) resultados – o impacto produzido. 

    Para mensuração do desempenho é importante esclarecer as definições:

    a) Eficiência – é uma medida mais quantitativa que qualitativa. Trata-se da razão entre o custo dos insumos e o valor dos produtos; 

    b) Eficácia – este conceito relaciona-se diretamente com objetivos e metas de produção, ou seja, trata-se da razão entre os produtos/serviços produzidos e as metas colocadas anteriormente.

    c) Efetividade – trata-se do "grau de satisfação das necessidades e dos desejos da sociedade pelos serviços prestados pela instituição" (ANDRÉ, 1993). Este conceito envolve, portanto, a noção de qualidade.

    Para o nível estratégico, temos o foco na conquista da eficácia, que é uma medida do alcance dos resultados, ficando o critério da eficiência mais ligado ao nível operacional, com a utilização dos recursos disponíveis no processo. (LOBATO, D. M.,  1997).

    Um problema comum quando se pensa em programas de produtividade, é decidir o que mensurar: os insumos, o processo ou atividade, o produto ou o resultado. Esta decisão depende do que se deseja ou do que é mais fácil; a facilidade da mensuração está diretamente relacionada à natureza do serviço. 

    Após a determinação do nível de produtividade (mensuração), sugere-se o uso de outros métodos que eliminem o trabalho desnecessário ou o "retrabalho''. Deve-se pensar em técnicas de simplificação do trabalho, análise de valor,  brainstorming (tempestade de idéias), análise organizacional, determinação de missão, levantamento dos métodos e procedimentos correntes. Ou seja, qualquer procedimento e metodologia que possa melhorar a medida atual de produtividade. A implantação prática da participação dos funcionários é imprescindível para a viabilidade da implementação de programas de produtividade.

    Pode-se afirmar que é muito provável que um programa de produtividade seja mal-sucedido sem a determinação de estratégias que comprometam os executivos da alta administração, gerência e funcionários, com o trabalho integrado. Sem a interação destes agentes em torno de um programa de mudança é quase impossível que a organização passe a incorporar a preocupação com a redução de gastos desnecessários, com a qualidade, efetividade e produtividade no fornecimentos de serviços.

    Como sensibilizar o empregado para os conceitos de produtividade e efetividade? É por meio da implementação de mecanismos de cooperação entre a administração estratégica e empregado, que permitam a participação dos funcionários na tomada de decisão sobre seu trabalho e resultados.

    A questão da motivação dos funcionários e integração no processo decisório torna-se particularmente importante quando se deseja reter mão-de-obra qualificada, motivar o desenvolvimento e melhorar a qualidade dos serviços prestados.

    Para o autor, VIEIRA, D. A., 1993, utilizamos como sinônimo da palavra produtividade a relação entre a produção obtida e o número de pessoas empregadas para conseguir essa produção. A idéia está correta, mas ao mesmo tempo incompleta e insuficiente.

    A palavra é usada pelo menos com duas intenções diferentes:

    a) muitos entendem a produtividade, como uma espécie de "estado da organização" no qual o aproveitamento dos recursos se faz de forma a atingir determinado grau (desejável) de eficácia. Alguns se referem à produtividade como "um estado da mente", que orienta a organização para ações que fortaleçam a saúde financeira da empresa e aumentem a sua competitividade; e

    b) num sentido mais técnico, a produtividade é entendida como a relação entre a produção obtida por dada unidade produtiva, num período determinado, e os insumos para tanto utilizados. 

    Devido à facilidade de se medir a mão-de-obra utilizada no processo produtivo, em número de homens/hora ou simplesmente número de funcionários, a produtividade da mão-de-obra é o indicador mais usado. Por outro lado, quando o denominador é uma combinação de mão-de-obra e capital, temos a chamada produtividade total dos fatores, indicador menos encontrado justamente pelas dificuldades em se agregar insumos de natureza diferente.

    É difícil estabelecer regras rígidas para o cálculo de índices de produtividade, dada a riqueza e a diversidade das atividades de serviços, pois cada empresa possui suas particularidades.

    Na construção de um índice de produtividade, as principais decisões a serem tomadas são as seguintes:

    a) objetivo do índice;

    b) periodicidade;

    c) abrangência;

    d) medida de produção a utilizar;

    e) medida dos insumos.

    Cada uma dessas decisões envolve problemas próprios que acabam fazendo com que uma interfira sobre as outras. Na prática, será preciso que todas sejam analisadas ao mesmo tempo.

 

    Conceito restrito ou básico da produtividade

    A definição técnica de produtividade é um conceito simples. É definida como a relação entre os recursos empregados e os resultados obtidos, ou seja:

 

 

    Onde, output é a mercadoria ou o serviço obtido no final do processo; input são os recursos utilizados na produção ou venda de serviços. A produtividade pode ser definida como: A otimização do uso dos recursos empregados ( inputs) para a maximização dos resultados desejados (outputs).

    Isto significa que, no processo de transformação dos recursos, o valor agregado aos produtos e serviços resultantes deve levar ao crescimento e ao desenvolvimento da riqueza da organização e dos país.

    O correto entendimento da relação output/input permitirá evitar dois conceitos errados sobre o que é produtividade:

    a) produtividade não equivale à produção – a produção está diretamente relacionada ao total de output produzido, enquanto a produtividade está relacionada ao total produzido por unidades de input utilizadas. Neste sentido, um aumento de produção não corresponde necessariamente a um aumento de produtividade;

    b) produtividade não é somente a busca de eficiência – interpretando estritamente a equação matemática output/input, deduzimos que a produtividade pode ser melhorada de duas maneiras: aumentando o output ou diminuindo o input.

    Para FALCONI, 1999, output é o que a empresa produz, e input é o que ela consome, ou seja:

 

 

                   

    Os termos valor produzido e valor consumido podem ser substituídos por qualidade e custos, respectivamente.a

 

    Tipos de produtividade

    A produtividade admite diferenciações com relação ao recurso que será escolhido como denominador no cálculo dado. Podemos então afirmar que a noção de que produtividade se expressa pela relação entre o produzido e o empregado para conseguir aquela produção é feita levando em conta a produtividade abstratamente. Passando do campo abstrato para o concreto, a idéia de produtividade pode ser encarada sob os seguintes aspectos:

    a) produtividade técnica ou física;

    b) produtividade econômica;

    c) produtividade social;

    d) produtividade do trabalho.

    Entende-se por Produtividade Técnica ou Física quando tanto a produção como os recursos são expressos em unidades físicas  (quantidades), que se apresenta como o resultado de uma fração cujo numerador indica determinada quantidade de produção (computada em volume, peso ou unidade) e cujo denominador indica, englobadamente, os fatores arregimentados para obter a produção em causa (equipamentos, energia, trabalho, direção, etc.).

    Produtividade Econômica refere-se à rentabilidade das empresas, e a relação entre lucros auferidos e capital empregado, ou a qualquer relação que utilize valor e não quantidade. Permite um conhecimento mais profundo da estrutura da economia, sendo indispensável aos efeitos de uma política econômica e social.

    Produtividade Social é indicada pelo grau de utilidade que a empresa desenvolve no ambiente em que vive. E o grau de economicidade de uma empresa.

    Produtividade do trabalho é a noção mais usual de produtividade. Quando se menciona a palavra sem outra qualificação ou indicação, trata-se da produtividade do trabalho humano.

    A produtividade do trabalho é o quociente da produção pelo qual essa produção foi obtida. Esta relação reveste-se de significado científico  quando se precisam, por um lado, a natureza e as condições técnicas da produção e, de outro, os elementos contidos no cálculo do denominador.

    Existem fatores de incremento da produtividade, apesar das diferenças existentes entre as economias desenvolvidas e aquelas em desenvolvimento, que propiciam incremento na produtividade, de forma global e particular, tais como: 

    a) ciência e tecnologia;

    b) sistema educacional;

    c) capital;

    d) mão-de-obra;

    e) motivações.

 

    Qualidade e produtividade

    Existem diversos autores que tratam a teoria da qualidade e de sua aplicação nas organizações. A qualidade deve estar sistemática e tecnicamente aplicada em qualquer processo, presente nos inputs e outputs.

    Diminuir o desperdício e produzir com qualidade, significa aumento de produtividade. Por exemplo, má qualidade de desempenho significa que mais input ou input de melhor qualidade, é necessário para produzir uma quantidade específica de output com qualidade. Retrabalho, refugo e desperdício aumentam a necessidade de inspeção e controle, que por sua vez requerem recursos adicionais (BELCHER, 1987).

    É necessário adotar um sistema efetivo para a integração dos esforços de vários grupos da organização (subsistemas) no desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade, de forma a capacitar o marketing, a engenharia, a produção e o serviço no nível mais econômico possível com o objetivo da obtenção da completa satisfação dos clientes.

    (TURRIONI & COSTA NETO, 1993).

    Para CORREA, V., 1994, a importância da qualidade em serviços é uma questão de sobrevivência. A comparação feita entre os países:

    a) terceiro mundo – preço tabelado, desperdício e mão-de-obra barata;

    b) primeiro mundo – concor-rência, eficácia, treinamento, valor agregado e foco no cliente.

    Para DEMING, W.E, 1982 - cuja base da abordagem é o Controle Estatístico do Processo - o envolvimento da alta gerência no processo de qualidade total é essencial para o alcance de melhoria. Segundo esta visão, a organização deve ser analisada como um todo (processos técnicos, pessoais, formais e informais) e a melhoria deve englobar toda a empresa, eliminando as barreiras entre os departamentos.

 

    Terceirização

    A terceirização, estratégia de adaptação a uma nova era, não vem de forma isolada, mas em função da mutação de vários sistemas de produção. Classificamos algumas características como principais:

    a) dinâmica atual da tecnologia;

    b) estratégias empresariais;

    c) funcionamento interno das organizações produtivas.

    No que concerne à dinâmica atual da tecnologia, chamadas "tecnologias genéricas", aquelas que modificam ou tem potencial para vir a modificar produtos e acessos de produção em praticamente todos os setores, tais como a informática, as biotecnologias, os novos materiais; há considerar a obsolescência de materiais e processos, chegando-se a casos extremos em que a duração do desenvolvimento de um projeto é mais longa do que sua execução e aplicação; o peso crescente dos investimentos imateriais (treinamento e desenvolvimento) no total dos investimentos das empresas.

    No que se refere às estratégias empresariais competitivas das empresas, devemos citar: a mundialização dos mercados; a prática crescente da concorrência pela diferenciação e inovação de produtos e serviços; a concentração da atividade das grandes empresas nas etapas consideradas estratégicas; o florescimento de novos tipos de relações entre pequenas empreiteiras, compostas por ex-empregados, formando verdadeiras redes por meio da participação pelo conhecimento prático.

    No que diz respeito ao funcionamento interno, citamos: criar e renovar um estilo de iniciativa e personalização do trabalho, característicos de pequenas empresas; o movimento em direção a um maior grau de descentralização em unidades administrativas e com maior grau de autonomia, sendo a coordenação de todos apoiada num sistema de informação; incentivo e conscientização ao aumento do nível de instrução e formação dos empregados.

    A terceirização é um processo gerenciado de transferência de algumas atividades a terceiros, procurando a empresa concentrar-se apenas nas tarefas essencialmente ligadas ao seu negócio.

    Este não é um processo novo. Surgiu nos Estados Unidos com a escassez de mão-de-obra provocada pela Segunda Guerra Mundial. Os empresários americanos passaram então a subcontratar (outsourcing) atividades consideradas não essenciais. Com o desenvolvimento da indústria, o outsourcing consolidou-se como estratégia empresarial e o exemplo da Toyota japonesa é freqüentemente citado, por ter essa empresa formado a mais vasta rede de fornecedores conhecida:

    Como estratégia, a terceirização evoluiu muito desde seus primórdios. Atualmente, não se fala em terceirização sem se falar em parceria, conceito que se opõe à simples subcontratação.

    A subcontratação sugere a seleção de um ou mais fornecedores e a elaboração de um contrato em que o contratante receberá o produto ou serviço gerado pelo contratado e este a contrapartida financeira do primeiro, terminando aí a efêmera e delimitada relação entre a empresa e o seu fornecedor.

    A parceria, contudo, pressupõe a co-responsabilidade da empresa e de seu fornecedor ao resultado final. Assim sendo, pressupõe o interesse comum no seu aprimoramento e qualidade, o que conduz à cooperação permanente entre contratante e contratado e à consideração de um mercado comum aos parceiros.

    O que leva a terceirizar? A motivação para terceirizar mais freqüentemente citada pela literatura é a busca de uma maior focalização da atividade da empresa nas etapas da cadeia produtiva que lhe conferem vantagem concorrencial. Outras motivações podem levar as empresas a adotar estratégias de terceirização:

    a) reduzir custos;

    b) reduzir estrutura organizacional;

    c) agilizar a tomada de decisões;

    d) melhorar a qualidade;

    e) melhorar a produtividade;

    f) propiciar o lançamento da empresa em novos mercados/atividades;

    g) propiciar o lançamento de novos produtos;

    h) facilitar a adoção de novos processos;

    i) acompanhar as tendências mundiais.

    A empresa deve estar ciente das modificações introduzidas pela terceirização, entre outras (GIOSA, 1993):

    a) o espaço físico deverá ser alterado;

    b) a estrutura funcional e a delegação sofrerão mudanças;

    c) as normas, sistemas normativos e métodos operacionais deverão sofrer revisões;

    d) os controles internos e os sistemas de informação gerenciais deverão ser adaptados;

    e) a estrutura de custos deverá ser adaptada;

    f) poderão haver variações no planejamento de investimentos;

    g) os preços, tarifas e serviços praticados deverão ser revisados pela empresa.

   

    E algumas precauções devem ser tomadas:

    a) deve-se considerar a disponibilidade, a adequação e a necessidade de transferência de tecnologia e até equipamentos entre contratante e contratado e o potencial de desenvolvimento tecnológico deste último;

    b) o ambiente social deverá ser monitorado;

    c) as transferências e/ou demissões amenizadas por medidas satisfatórias e até compensatórias; 

    d) a relação entre a empresa e seus ex-funcionários deverá ser entre pessoas jurídicas e, em caso de criação de empresas fornecedoras por ex-empregados, estas não poderão ter a "empresa-mãe" como único cliente, o que implicaria em vínculo e possibilitaria uma eventual ação trabalhista.

    A terceirização vem atuando diretamente nas empresas, até na obtenção de resultados. Deve-se atentar às dificuldades que poderão ser encontradas na terceirização que implica diretamente na obtenção dos resultados:

    a) baixo nível gerencial dos fornecedores;

    b) estrutura física-econômica da contratada;

    c) falta de empreendedorismo; 

    d) falta de formação de seus empregados; 

    O sucesso da opção pela terceirização está relacionado ao gerenciamento estratégico do processo, ao apoio dado aos funcionários implicados nas atividades  a serem terceirizadas, ao desenvolvimento dos fornecedores e à criação de redes estáveis de verdadeiras parcerias.

 

    Caracterização da empresa

    A Companhia de Saneamento do Paraná (Sanepar) foi criada em 1963 iniciando uma nova política de atendimento ao setor de saneamento básico então carente de uma orientação capaz de fazer frente à gravidade da situação, pelo grande déficit na prestação de serviços de abastecimento de água e de serviços de esgotos.

    O problema assumia proporções mais preocupantes face ao intenso processo de colonização que ocorria no Estado cuja população apresentava uma taxa de crescimento de cinco por cento ao ano, superior à média nacional de três por cento.

    A implantação dos sistemas de abastecimento de água e de serviços de esgoto não acompanhava o surgimento de novas cidades e o crescimento demográfico que passou a ocorrer nas áreas periféricas dos grandes centros urbanos em função do êxodo rural.

    Os dados realísticos eram de suma gravidade em relação à saúde da população que formavam as comunidades sem água tratada, sempre expostas às moléstias de transmissão hídrica, ocorrendo, principalmente em função da contaminação dos poços, a incidência de verminose, disenteria e desidratação.

    Com novas atribuições, a Sanepar passou a dar os primeiros passos no sentido de atingir metas capazes de eliminar o déficit que ocorria no setor de saneamento básico. Em 1972, o Governo do Paraná aderiu ao Plano Nacional de Saneamento (Planasa), passando a Sanepar a atuar como concessionária estadual de serviços de implantação, ampliação e exploração do abastecimento de água e, também, da coleta, remoção e tratamento de esgotos.

    No Paraná o saneamento básico é prioridade. A Sanepar é hoje uma das empresas mais avançadas do país no setor. Atende os paranaenses com água tratada segundo padrões de qualidade internacionais. A população é beneficiada com a adição de flúor na água, contribuindo para a redução de cáries.

    A Sanepar busca atender a satisfação de seus clientes, acionistas e colaboradores, comprometidos com os seguintes objetivos:

    a) melhoria constante dos  processos;

    b) cumprimento das normas e disposições legais;

    c) promoção do autodesenvolvimento;

    d) respeito ao meio ambiente;

    e) competitividade da empresa no mercado.

    Com o novo modelo de gestão (Dimensão Estratégica e Dimensão Operacional), a Companhia procura atender de forma rápida e descentralizada, delegando autonomia às Unidades de Negócios. Na Estrutura Operacional estão envolvidas 96 Unidades (fev/2000).

    As Unidades de Serviço e Manutenção de Redes, denominadas USMR, são divididas em 15 unidades em todo o Estado do Paraná.

    Em Curitiba e Região Metropolitana existem três unidades de manutenção de redes de água e esgoto:

    1) USMR-13;

    2) USMR-14;

    3) USMR-15.

    Nosso estudo atende a USMR-13, com área de abrangência nas regiões Norte, Nordeste, Noroeste e parte do Sudoeste de Curitiba, Colombo, Almirante Tamandaré, Campo Magro, Mato Dentro, Tranqueira, Capivari, Roseira, São Dimas, Monte Castelo, Ribeirão das Onças, Itaperuçu, Bocaiúva do Sul e Cerro Azul.

    A estrutura administrativa e operacional da Unidade está assim formada:

    A empreiteira número 1, compreende os serviços de manutenção de redes de água e esgoto de toda a USMR-13, definidos como despesas.

    As empreiteiras números 2 e 3 executam serviços de melhorias. Tratam-se de serviços de ampliação de redes de água ou esgoto, definidos como investimento, porém, são serviços computados no Sistema de Informações da Sanepar (SIS).

 

    Caracterização dos serviços de manutenção de redes de água e esgoto

    A Sanepar possui um Sistema Gerencial de Manutenção (SGM), que discrimina todos os serviços, definindo um número (código) para cada tipo de serviço.

    Para os serviços de manutenção de redes de água e esgoto, na Planilha de Serviços Gerais de Manutenção, incluída no SGM, engloba 184 serviços produtivos e 68 serviços improdutivos.

    Os serviços tratados como produtivos são aqueles executados, discriminados por tipo e especificado cada item por um código, sendo todos relacionados com atividades de manutenção de redes de água e esgoto, tais como: consertar, substituir, remanejar tubos, conexões e adutoras; deslocar e instalar cavalete; substituir, instalar, remanejar, retirar, lacrar hidrômetros e/ou tubetes; colocar lacres; executar, remanejar e efetuar ligações de água e esgoto; colocar ou substituir tampões de ferro fundido; efetuar sondagem para localização de vazamentos de redes de água e esgoto; instalar, substituir ou retirar de hidrantes; identificar falta de água; verificar a qualidade da água; manobras (fechamento e abertura de registros); abrir e fechar valas; escorar valas; assentar tubos; recompor pavimentos; desinfectar rede; descarga da rede; construir abrigo com tubo de concreto; efetuar limpeza no local do serviço; interligar redes; esgotar com retirada de sólidos e levar para aterro sanitário; retirar entulhos, pedras e terra; implantar local para inspeção no ramal do esgoto; instalar válvula de retenção de esgoto; executar conserto, limpeza e desobstrução do Poço de Visita (PV); esgotar, retirar entulhos e construir PV; verificar escoamento do PV; verificar se a rede de esgoto não está ligada na rede de galerias de águas pluviais; interrupção e interligação do ramal; religar o ramal; consertar e limpar coletor de esgoto; limpar canalizações, emissários e interceptores; executar sondagem para localização de redes de esgoto; verificar vazamento e redes quebradas de esgoto. 

    Os serviços improdutivos, separados por códigos, estão discriminados por tipo: acidente de trabalho; aguardando instruções; aguardando liberação de alvará; área critica de abastecimento; área de manobra; atendimento de emergência; cancelamento de serviço por erro de digitação; cancelamento do serviço por entrada do pagamento; cancelamento do serviço a pedido do cliente; defeito no veículo; deslocamento; equipe inadequada para o serviço; espera por material ou equipamento; impossibilidade de acesso; informação incompleta ou incorreta; nada constatado como anormal; serviços não executados por falta de material, falta de equipe, equipamento ou veículo; inexistência de rede no local; cliente não permitiu executar o serviço; prazo inadequado; endereço inexistente; retardamento por chuva; serviço não pertence à Sanepar, solicitação em duplicidade; terreno público, área de invasão; aguardando manobra;cancelamento a pedido da Sanepar.

    A aplicação nos critérios para medição dos serviços de manutenção de redes de água e esgoto, executadas por empresas contratadas, poderá ser considerado como principal ou secundário. O serviço principal é aquele cuja atividade é predominante na descrição do mesmo. O serviço secundário é aquele cujo processo de execução está inserido na execução do serviço principal. Um exemplo, para compreensão, é a colocação de lacre, considerado como serviço principal quando ocorrer isoladamente. Se houver a substituição do HD (hidrômetro), a colocação do lacre será considerada como serviço secundário e a substituição do HD o serviço principal.

    Para qualquer serviço realizado deverá ser emitido o AS (Atendimento de Serviço), documento oficial da empresa que fica registrado no SGM, formando um histórico de todos os serviços executados. Os dados são implantados e armazenados no Sistema.   

    Para cada serviço especificado na Tabela consta um preço e tempo padrão para execução. É com base neste valor e o número de serviços executados que é feito o faturamento às contratantes.

    A USMR-13 atende uma média mensal entre 20.000 e 21.000 serviços. 

    Dentro da área de abrangência da USMR-13, a unidade atende aproximadamente 214.399 ligações de água e esgoto, perfazendo um total de 2.499.410 km de extensão de redes de água e 668.212 km de extensão de redes de esgoto. (fev/2000)

 

    Objetivos

    O projeto visa discutir as principais relações associadas com a medida de produtividade, nos serviços de manutenção de redes de água e esgoto e propor melhoria no acompanhamento do indicador estratégico da empresa, com relação à produtividade, com a nova tendência da terceirização nos serviços de manutenção.

 

    Material e métodos

    Para o desenvolvimento do trabalho, além da pesquisa bibliográfica, foram utilizados relatórios da Sanepar:

    a) Indicadores Estratégicos, por meio do Sistema de Informação da Sanepar (SIS);

    b) Relatórios de Custos e Despesas por Unidade do Sistema de Gerenciamento de Custos – anos 1996 e 1997;

    c) Relatório de Custos do Sistema de Custos – ano 1998;

    d) Relatório Orçamento do Resultado Final do Sistema de Custos – ano 1999;

    e) Relatório de Códigos e Discriminação dos Serviços de Manutenção; 

    f) Relatório de Expansão de Redes;

    g) Faturas e medições; e

    h) Sistema de Informação da Sanepar (SIS)

    O método utilizado é a Pesquisa Descritiva e Bibliográfica, através de um estudo de caso desenvolvido na Sanepar.

 

    Resultados e discussão

    Na Sanepar, a produtividade, indicador estratégico da Empresa, é a relação do total de ligações de água e esgoto da Unidade de Manutenção pelo número total de empregados da Unidade.

    Em 1997, segundo estudo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) a Sanepar apresentou um dos mais altos índices de produtividade. A média de empresas de saneamento, no mesmo ano, era de 7 empregados para cada 1000 ligações. Na Sanepar foi de 3 empregados para cada 1000 ligações.

    Como medir a produtividade, numa área de manutenção de redes de água e esgoto, com característica definida em execução de serviços de manutenção redes, na qual a mão-de-obra está 100% terceirizada?

    O atual indicador de produtividade trata na relação do número de ligações de água e número de ligações de esgoto, pelo número de empregados da Sanepar (efetivos e afastados) mais os empregados contratados.

    Com referência ao número de empregados da Sanepar, entende-se como efetivos os empregados em plenas funções de suas atividades, e, os empregados afastados estão incluídos: por invalidez, auxílio-doença, acidente de trabalho, maternidade e outros.

    Os contratados são empregados administrativos e operacionais, (terceirizados) e empregados da Prefeitura Municipal (Região Metropolitana de Curitiba) à disposição da Sanepar.

    Não estão incluídos no indicador atual de produtividade (relação entre o número de ligações de água e esgoto pelo número de empregados da Sanepar e contratados) os empregados de empreiteiras, que executam serviços operacionais na área de manutenção e ampliação de redes (conforme Quadro 4) e estagiários.

    Pelo indicador, com base nas descrições acima, existem 3.761 ligações para cada empregado. Com base no Quadro 4 (incluindo pessoal da empreiteira exceto estagiários), podemos afirmar que existem 1.218 ligações para cada empregado, o que seria mais coerente, porém, ambos não estão corretos.

    Para VIRUEL, F.T. 2000, do Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP), o sistema tradicional não considera a estrutura de produção, como o grau de terceirização, para definir a produtividade do trabalho, sendo que isso leva ao equívoco de considerar que a redução do número de funcionários aumenta a produtividade da empresa. A diminuição do número de empregados eleva a produtividade apenas numericamente e causa problemas sociais.

    O que leva à produtividade é o aumento da produção com os mesmos custos fixos permitindo à empresa conquistar novos mercados, ou seja, executar com qualidade os serviços prestados.

    O indicador de produtividade de uma Unidade de Manutenção de Redes de Água e Esgoto, poderá estar relacionado em número total de ligações de água e esgoto pelo total de despesas da Unidade.

    Outra relação importante e que poderá ser analisada é o quociente entre faturamento e total de despesas.

    Porém, considerar como um conceito clássico de produtividade a relação entre faturamento e custos é tentar subverter este quociente, substituindo-o pela idéia da produtividade como a relação entre o valor adicionado (diferença entre o faturamento e os gastos com matérias-primas) e os fatores de produção (capital e trabalho). 

    Com característica definida em prestação de serviços, a manutenção, poderá analisar a relação do número total de serviços executados pelo total de despesas.

    Como exemplo, a produtividade calculada no setor de transmissão e geração numa empresa de energia elétrica analisa o desempenho dos equipamentos e instalações dos sistema elétrico interligado brasileiro, sob o ponto de vista da manutenção. Os objetivos somente são atingidos quando responde a questões sobre: confiabilidade, disponibilidade e manutenabilidade, visando sempre a melhoria da qualidade. As expressões utilizadas são: taxa de falha, taxa de defeito, tempo médio entre falhas, indisponibilidade devido à manutenção, confiabilidade e custos.

    Existem vários indicadores que apontam a produtividade e qualidade, como:

    a) valor agregado – avaliação do grau de valor adicionado durante um determinado processo;

    b) investimento em pesquisa e desenvolvimento - % de investimento em P&D sobre o faturamento bruto;

    c) qualidade no cam-   po – é o desempenho dos serviços dentro do prazo de garantia;

    d) retrabalho - % de serviços que são corrigidos ou refeitos;

    e) melhorias contínuas  (kaizen) - % de operários que apresentam melhorias/ano/mês que aumentam o ganho ou que diminuem as despesas;

    f) produtividade mão-de-obra – é a proporção percentual do faturamento destinado a pagar as despesas com a mão-de-obra  (direta + indireta).

    A produtividade nas USMRs envolve conceito amplo e prática da qualidade nos serviços. Trata-se da efetividade, que é "grau de satisfação das necessidades e dos desejos da sociedade pelos serviços prestados".

    Medir a produtividade, relacionada somente à mão-de-obra efetiva da empresa, não reflete a realidade. Necessariamente, deve-se incluir o número de empregados terceirizados.

    Tratar um indicador somente por mero exercício numérico não é uma estratégia efetiva.

    Tratar a eficácia somente na redução de despesas pode tornar-se algo prejudicial, porém tratar a eficácia como aumento do número de ligações, pode estar relacionada diretamente com objetivos e metas da empresa.

    Propõem-se a relação entre despesas e número de ligações,  onde output é o número de ligações e input as despesas  (recursos utilizados na produção do serviços). O resultado desta equação nos revela quantas unidades de output podem ser obtidas através de uma unidade de input.

    Com isso, identificamos quantas ligações poderão ser feitas (resultado desejado) com o mesmo recurso disponível (despesa).811112$2*2H2

    Conclusão

    Produtividade não é somente obter o máximo de eficiência "fazendo certo as coisas", mas atingir o máximo de eficácia "fazendo as coisas certas". É necessário ir além do conceito básico e entender os fatores determinantes da melhoria da produtividade.

    A palavra japonesa produtividade significa "uma atitude do coração".  Para os japoneses a alta produtividade está diretamente ligada a uma atitude mental que lidera uma ação prática, resultando em melhorias e benefícios para todos. Dentro deste conceito produtividade e qualidade sempre andam juntas.

    A produtividade para a Unidade de Manutenção de Redes da Sanepar vai além da execução dos serviços: é atender as necessidades dos clientes executando serviço com qualidade; propondo melhoria constante dos processos; cumprimento das normas e disposições legais; competitividade no mercado; respeito ao meio ambiente e conhecimento.

    Aplicar novas variáveis, obtendo relações entre número de ligações de água e esgoto com o total de despesas e entre o faturamento e despesas, obtém-se novos indicadores, mensurando eficiência e eficácia,  ou seja, a efetividade da empresa.

 

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    Agradecimentos

    À Maria Alice Soares Consalter, professora do Centro Universitário Positivo (Unicenp); ao engenheiro João Luiz Maccagnan da Hora, gerente da USMR-13 e aos demais colegas de trabalho da Sanepar, que contribuíram para a realização do presente trabalho.

 

 

    Autor

 

     Celmari Vicintin Bonin,

     Bacharel em Estatística (UFPR), pós-graduada em MBA – Gestão de Negócios (Unicenp).