Abel Correa de Oliveira

Bruno Henrique Rocha Fernandes

Este trabalho apresenta um modelo teórico-conceitual estruturado em rede que acompanha tendências, evolução e características das organizações.

É apresentado o caso da Companhia de Saneamento do Paraná (Sanepar), empresa estatal com participação privada, responsável pelo saneamento básico de 342 dos 399 municípios paranaenses.

A Companhia desenvolveu um modelo organizacional que impôs mudanças de cultura e flexibilização para ampliação de fronteira no setor de saneamento brasileiro.

Palavras-chave: valor, governança, interpelação, mercado

This paper presents a network theoretical-conceptual model which shows trends, the evolution and features of organizations. It is related to Sanepar, the Sanitation Company of Paraná, the state company with private investment that is responsible for the basic sanitation of 342 of the state’s 399 municipalities.

Sanepar has developed an organizational model that resulted both in changes inthe company’s culture and in making it more flexible in terms of expansion in the Brazilian sanitation sector.

Key words: value, corporate governance, questioning, market

A dinâmica de desenvolvimento das organizações no último século deu-se, fundamentalmente, por meio de diversificação. Trata-se de um fenômeno mundial; que permitiu o surgimento de grandes grupos a partir da entrada em outros mercados distintos de sua área de atuação original.

A lógica subjacente à diversificação é relativamente simples. Um empreendedor monta um negócio; obtendo sucesso na empreitada, com excesso de caixa e visão de oportunidade, logo se põe a procurar outros mercados para entrar. Neste processo de identificação e entrada em novos mercados, de caráter muitas vezes emergente (MINTZBERG, 1985) foram se constituindo, no Brasil e no mundo, verdadeiros impérios empresariais. Assim surgiram grupos internacionais como General Eletric, com negócios na área de entretenimento (NBC), mercado financeiro (GE Capital), locomotivas (GE Locomotives), instrumentos, químicos e plásticos, leasing de aeronaves e outros. No Brasil, o modelo se repetiu em grupos como Votorantim, atuando em setores como alumínio (CBA), metais (Mineira de Metais), cimento (Cimentos Portland), química (Nitro Química), papel e celulose, banco, energia, entre outros. Percebe-se que a expansão nem sempre se dava para negócios correlacionados.

Conseqüência da análise das cinco forças são estratégias de integração vertical para frente, ou para trás, como alternativas de se contrabalançar relações de poder desiguais entre fornecedores e compradores. O resultado é o aumento no grau de diversificação do negócio.

A partir da década de 90, com o advento das novas tecnologias de informação e telecomunicações, o crescimento exponencial do comércio entre os países, a formação de blocos de livre comércio – conjunto de transformações agrupadas sob o nome de globalização – há incremento da concorrência entre empresas. A busca da eficiência e inovação torna-se imperativa. Empresas internacionais passam a invadir o domínio de empresas de atuação regional. Estas, por sua vez, são forçadas a adotar padrões de preço, qualidade e atendimento próprios de concorrentes internacionais, sob o risco de sucumbirem às novas condições. No Brasil, em particular, o impacto da globalização foi potencializado a partir da implantação do Plano Real, em maio de 1994, que conferiu estabilidade e maior transparência às relações econômicas no país. Não é coincidência que a partir daí tenha crescido consideravelmente o número de aquisições de empresas locais por concorrentes internacionais.

Vários conglomerados empresariais foram atropelados pela mudança de rumos. Alguns ficaram pelo caminho; outros sobreviveram, graças a um processo muitas vezes doloroso de adaptação e ajuste em suas estratégias de atuação. Neste contexto é que se tornou forte o discurso da mudança organizacional, nos vários matizes que assumiu: reengenharia, downsizing, terceirização, parcerias e alianças estratégicas, entre outros.

De forma geral, tais mudanças visavam um ajuste das empresas em termos de eficiência e produtividade, a fim de adaptá-las a padrões internacionais. Buscou-se, na maioria dos casos, proceder uma análise profunda da estrutura de custos das empresas, a fim de eliminar o desnecessário e focar as operações apenas naquilo que agregasse valor – os chamados core business. Foi neste contexto que surgiram e começaram a se desenvolver as redes intra e interorganizacionais, e noções como cadeia de valor, que apresenta forte poder explicativo sobre as mudanças empresariais.

1 Não se pretende dizer que o modelo das cinco forças tenha ditado a estruturação industrial. em parte, isto pode ter ocorrido. No entanto, o mais provável é que o modelo tenha sido concebido a partir de práticas já existentes entre indústrias estabelecidas

A noção de cadeia de valor pode ser utilizada como metodologia de análise e ferramenta para implantação de mudanças organizacionais. Na prática, poucas vezes foi utilizada sistematicamente como ferramenta de mudança durante o período de grandes mudanças organizacionais nas décadas de 80 e 90. No entanto, oferece um referencial teórico interessante para investigar a transformação industrial neste período. Por trás de muitas mudanças organizacionais, não é difícil captar uma lógica de fundo visando diminuir custos que não aumentam o valor agregado para produtos e serviços entregues ao clientes.

Cadeia de valor é a seqüência de etapas que, partindo dos insumos, vai agregando valor até chegar ao produto ou serviço final. NORMANN e RAMIREZ (1993:65) defendem que Toda empresa ocupa uma posição na cadeia de valor. Cadeia acima, fornecedores fornecem insumos. A empresa então acrescenta valor a estes insumos, antes de passá-los corrente abaixo para o próximo agente da cadeia, o cliente (seja outro negócio ou o cliente final).

A análise da cadeia de valor é, assim, um processo para decompor as diversas etapas que compõem a formação de um produto/ serviço. Implica um exame sistemático de todas as atividades na composição de um produto/ serviço, a fim de separar etapas que agregam e que não agregam valor. Etapas que não agregam valor, como estoques, controles de qualidade realizados a posteriori etc são eliminadas. A reengenharia pode ser enquadrada como forma de análise da cadeia de valor, uma vez que visa identificar etapas que não agregam valor e eliminá-las.

Mas há, ainda, um segundo objetivo derivado desta análise: identificar os elos da cadeia de valor que são mais frágeis – de custos altos face às alternativas de mercado – e terceirizar com empresas de baixo custo, ou formar joint ventures que propiciem economia de escala e, conseqüentemente, menores custos.

Um exemplo sobre como a cadeia de valor pode ser utilizada como ferramenta para interpretar parcerias e consórcios empresariais é o caso da construção de um gasoduto.

Três companhias estavam interessadas: British Petroleum, Shell, e Exxon. Construir três gasodutos para atender às necessidades das três empresas separadamente atentaria contra a racionalidade econômica e implicaria em investimentos elevados para todos. A solução encontrada foi uma aliança estratégica para o transporte do petróleo, com independência nas atividades de exploração, no princípio da cadeia de valor, e na refinação e distribuição, nos elos subseqüentes. O projeto é apresentado na figura 1.

Outro caso refere-se à aliança estratégica entre Volvo, Renault e Peugeot para a produção de motores V6. Tradicionais concorrentes no mercado europeu, as empresas optaram pela associação, pois, individualmente, não possuíam escala para bancar o desenho e engenharia de motores inovadores. Vale ressaltar que, tanto em elos anteriores da cadeia de valor, como em etapas posteriores, as companhias mantêm sua independência, colocando no mercado carros concorrentes. A figura 2 ilustra esta situação.

As associações e parcerias que podem ser feitas ao longo de uma cadeia de valor nem sempre se dão de modo linear e seqüencial. Tampouco incidem sobre apenas um elo da cadeia. Pelo contrário, a partir do momento que uma empresa percebe os benefícios deste tipo de estratégia, é freqüente que adote iniciativas desta natureza em outros elos da cadeia de valor, envolvendo outros parceiros. Quando isso se dá, torna-se mais apropriado designar-se a configuração resultante por constelação de valor, uma rede de relações entre "fornecedores, aliados estratégicos, associados, clientes trabalhando juntos para co-produzir valor" (NORMANN E RAMIREZ, 1993: 66).

Exemplo de configuração desta natureza é a fábrica de caminhões que a Volkswagen instalou em Resende-RJ, em 1995 (MAXIMIANO e PORTO, 1997). Trata-se de um consórcio modular, onde os próprios fornecedores fazem a montagem do caminhão. A Volkswagen é responsável pelo projeto do veículo, desenho do processo, controle de qualidade e colocação da marca. A lógica que guia o processo é diminuir custos para a montadora e para o processo como um todo, e envolver os fornecedores nos riscos e benefícios do produto final.

A configuração em redes, ou constelação de valor, pode surgir conforme dois processos: um descendente, que é a decomposição da cadeia de valor de uma grande empresa em vários negócios, cada um responsável por seus resultados; outros ascendente, estruturado a partir da união de empreendimentos menores em torno de um projeto maior.

Dois casos da indústria de confecções ilustram tais situações. Kanter et al. (1992) relatam um caso que poderia ser enquadrado dentro da configuração ascendente. Trata-se da Liz Claibourne, empresa de alta costura, que definiu como competência básica captar novas tendências da moda, criar designs inovadores e distribuí-los rapidamente. É significativo notar que, neste processo, a fabricação dos modelos não está incluída. A razão para tanto é que, dentro do processo de criação de valor da empresa, constatou-se que manter unidades fabris não compensava, dada a existência de produtores asiáticos que poderiam fabricar com qualidade equivalente a menor custo. Daí a terceirização e formação de rede com fornecedores.

Ainda do mesmo setor, a Benetton, multinacional italiana, aponta um caso de configuração ascendente. O que se entende pela marca Benetton é, na verdade, uma infinidade de pequenos negócios alinhavados em torno de um objetivo comum. Para a captação de tendências da moda e concepção de modelos, a empresa contrata estilistas; para a produção, contrata centenas de costureiras; para distribuir e vender seus modelos, conta com o sistema de franquia. Destemodo, a empresa consiste apenas de um núcleo para coordenar uma variedade de empreendimentos. A figura 3 apresenta os casos Liz Claibourne e Beneton.

2 As redes podem ser classificadas em interorganizacionais ou intraorganizacionais. Por redes interorganizacionais entende-se a associação em rede de empresas independentes articuladas em torno de um mesmo projeto. Redes intraorganizacionais refere-se a diversas unidades de negócio de uma mesma empresa ou corporação, cada uma responsabilizada por metas e resultados, e com controles financeiros independentes.

As organizações em rede surgiram como resposta a diversos desafios do ambiente empresarial da última década. Entre eles, pode-se citar: o dilema escala versus flexibilidade; o imperativo da inovação; a necessidade de diminuir custos; o estímulo à postura empreendedora.

O paradigma sobre o qual se estruturou grande parte das empresas até a década de 80 – em particular, a indústria automobilística – foi a economia de escala. Segundo tal paradigma, as empresas deveriam obter, na medida do possível, um volume de produção tal que lhe proporcionasse diminuição dos custos unitários. A lógica é simples: todas as empresas possuem custos que independem da escala de operação. São exemplos os custos de aluguéis, mão-de-obra, set up para preparação de máquinas, entre outros. Assim, um aumento no volume representa uma base maior para rateio de tais custos.

Com a intensificação da concorrência internacional, em grande parte, com o advento das montadoras japonesas, a ênfase passou à flexibilidade da produção. Mais importante do que dispender grande tempo ajustando máquina para, a seguir, produzir o máximo de produtos a fim de diluir os custos de ajuste – e, portanto, produzir para estoque, dado que o mercado não absorveria a produção neste nível – era produzir segundo a demanda. Isto exigiu agilidade para preparar máquinas, a fim de não incorrer em elevados custos fixos de set up e poder modificar a produção de modo a acompanhar a demanda. Um dos benefícios desta estratégia foi a redução dos custos de estoque, nada desprezíveis.

Se o sistema japonês relativizou a importância da escala na produção, de modo algum a invalidou. Alto volume de produção contribui significativamente para ratear custos de marketing, pesquisa e desenvolvimento, distribuição, etc, essenciais para a competitividade num mundo globalizado. De modo que a questão que hoje se coloca é como compatibilizar as vantagens da escala com a produção flexível.

A organização em rede procura responder a este desafio à medida em que reúne dentro de uma mesma lógica produtiva diferentes agentes com competência funcional e escala para operar em elos específicos. É o que se reflete na construção do oleoduto das três empresas petroleiras: o investimento, bancado isoladamente por apenas uma delas, teria inviabilizado o projeto, pois não teria escala de operação suficiente para cobrir os custos. Desenvolver o projeto de modo integrado tornou-o viável.

A concorrência globalizada dá-se, em grande parte, através da inovação. Conta a capacidade de lançar produtos e serviços antes dos concorrentes e, de preferência, surpreendendo-os. Isto exige forte capacidade de investimento de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Empresas locais, de marca consolidada e distribuição abrangente sentem dificuldade em concorrer no novo sistema. Por exemplo, empresas nacionais recentemente vendidas ao capital estrangeiro como Metal Leve, na área de autopeças, e Prosdócimo, no setor de eletrodoméstico, alegaram entre os motivos de sua venda a incapacidade de sustentar os investimentos em P&D para permanecer na competição.

Neste contexto, é significativo que mesmo empresas globalizadas estejam se associando para bancar investimentos em áreas tecnológicas. É o caso do consórcio formado entre Toshiba, Sony e IBMpara o desenvolvimento e lançamento do DVD. Trata-se de uma estratégia para reduzir o risco associado à inovação e, ao mesmo tempo, ratear os custos de investimento. Desta forma, mostra-se como a formação de redes contribui para estimular a inovação.

Redução de investimentos em P&D e diminuição de estoques são algumas das reduções de custos que as redes proporcionam. Porém, há outros aspectos associados à questão.

A configuração dos diferentes elos de uma cadeia de valor pode variar dentro de um continuum que vai da economia de mercado pura, num extremo, até a total integração vertical (MILGROM e ROBERTS, 1992). A economia de mercado pura caracteriza cadeias de valor onde cada elo é representado por empresas independentes, que a cada transação buscam no mercado outras empresas ou pessoas com as quais realizar negócios. Tal processo tende a estimular a concorrência, a postura empreendedora e, portanto, a busca de eficiência para se obter competitividade. Contudo, tende a elevar os custos da cadeia como um todo, já que implica em duplicidade – as mesmas operações realizadas em locais distintos sem uma racionalidade que as integre –, elimina benefícios associados à escala e acarreta custos de negociação e transação.

No outro extremo do continuum estão as organizações diversificadas e integradas verticalmente. Um dos benefícios deste tipo de organização é a possibilidade de controle sobre suas operações. As decisões tomadas de modo centralizado, a alocação de recursos segundo definições proveniente do topo da organização propiciam maior coordenação e controle. Entretanto, o acúmulo de atividades de natureza diversas exige várias instâncias intermediárias – vários níveis hierárquicos – para exercer este fim de controlar e coordenar. Deste modo, organizações integradas tendem a ser fortemente hierarquizadas, com elevados custos de coordenação e controle, mau uso de informações disponíveis localmente e demora para tomada de decisões.

3 Depreende-se da análise que as organizações em rede constituem um estágio intermediário entre uma economia dirigida e a economia de marcado pura

A criação de organizações em rede exigem, mais do que qualquer outra forma organizacional, uma reconcepção dos papéis gerencias segundo as categorias preconizadas por GOSHAL e BARTLLET (1997). De acordo com estes autores, três processos básicos merecem destaque: renovação, integração e empreendedorismo.

O processo de renovação, cuja iniciativa principal cabe à direção da empresa, consiste em criar um sentido de propósito e um nível superior de ambição, enquanto desafia os hábitos adquiridos e a inércia natural da empresa.

O processo de empreendedorismo deve ser conduzido pelos responsáveis das unidades de negócios. Este processo consiste em criar e buscar novas oportunidades empresariais, capazes de satisfazer aos padrões de lucratividade desejados pelos acionistas e de qualidade esperados pelos consumidores.

O processo empreendedor é pressuposto básico, uma vez que o modelo supõe uma divisão do risco associado aos empreendimentos. Em vez de funcionários, sujeitos a relações de mando e subordinação, com salários fixos e pouco comprometimento com a atividade, a organização em rede requer empreendedores, responsáveis pelos resultados do elo da cadeia de valor que lhe é confiado. Desta forma, gerentes de unidades de negócios, ou empresas autônomas, segundo a forma que assuma a rede, são estimulados a inovar, buscar novos clientes, formar parcerias, entre outros, com vistas a alavancar os resultados de seu negócio.

O método adotado para a pesquisa foi o estudo de caso. As informações foram obtidas mediante coleta e análise de dados como relatórios e documentos disponibilizados pela Instituição. Foram também realizadas entrevistas e reuniões com executivos e responsáveis pela implementação da reestruturação.

Segundo YIN (1994:1) o método do estudo é recomendável quando há questões de "como" e "por que", investigador tem pouco controle sobre os eventos, e o foco está num fenômeno contemporâneo em um contexto da vida real.

4 Deve-se ressaltar que o caso não é único: outras empresas estatais vêm adotando modelos similares, como a Caixa Econômica Federal e o Banco do Brasil ( SALINAS, MAÇADA, SANTOS, 1998).

A empresa escolhida para o estudo de caso é a Companhia de Saneamento do Paraná - Sanepar. Criada em 1963, com o objetivo de exploração de serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário no Estado do Paraná. Na ocasião, apenas 25% da população recebia água tratada; dos 243 municípios, havia 60 serviços de abastecimento, e 19 cidades com serviços de esgoto. Atualmente, atende cerca de 99% para uma população de 7,6 milhões de pessoas no Estado do Paraná com água tratada; com relação à coleta de esgoto, o atendimento é de 42%. Para uma população de 3,2 milhões de pessoas e receita operacional de R$ 766 milhões em 2001.

Até 1997, seu modelo de gestão em pouco se diferenciava do modelo tradicional das organizações concessionárias de serviços públicos. Tal modelo ajustava-se ao contexto institucional do passado, caracterizado pela rígida definição de fronteiras das concessionárias, pela excessiva regulamentação e pela ausência de competição. Estes fatores favoreceram modelos centralizados e funcionais de organização de produto único, onde a autoridade e a responsabilidade pelas decisões era concentrada na diretoria, cabendo aos demais níveis hierárquicos (em geral, bastante numerosos) a implantação e o controle das operações, segundo normas e critérios emanados do topo.

Em 1995, assume a empresa uma nova diretoria, por ocasião da mudança do governo do Estado. Novas diretrizes se impuseram. Por um lado, devido ao reconhecimento na mudança nas condições de concorrência no setor; por outro, o próprio desempenho insuficiente da empresa nos anos anteriores.

Entre os fatores que influenciaram a mudança de rumos, estão:a quebra do monopólio na área de saneamento; o aumento da concorrência; o ambiente privatizante; a estabilidade econômica e a incapacidade de encobrir ineficiências via aumentos tarifários inflacionários; e a regionalização de tarifas.

Do ponto de vista interno, pressionaram a mudança os sucessivos prejuízos com os quais a empresa vinha arcando, aliados à incapacidade financeira do Estado para cobri-los e viabilizar novos investimentos – variável crítica face à expansão econômica e demográfica do Paraná, e o aumento nas necessidades de saneamento.

A fim de reverter a situação, e ao mesmo tempo preparar a empresa considerando um cenário privatizante, a Sanepar decidiu implantar um novo modelo de gestão. O modelo consistiu na eliminação da antiga estrutura hierárquica funcional da empresa, de 5 (cinco) níveis, e a adoção de uma estrutura de 2 (duas) dimensões: a dimensão estratégica ou holding; a dimensão operacional ou unidades de negócio. As relações entre uma dimensão e outra se dá, fundamentalmente, mediante dois mecanismos: os contratos de gestão, negociados entre holding e UNs, pelo qual as UNs estabelecem os desdobramentos das metas estratégicas, no tempo e nos montantes de recursos necessários; aí é praticado o sistema de franchising, através do qual a holding fornece parâmetros de funcionamento para as UNs, prestando-lhes assistência e tendo a contrapartida em relação a resultados e valorização da marca Sanepar.

O Quadro 1 apresenta um resumo da mudança.

Estruturou-se dois tipos de Unidades de Negócio as de Receita e de Serviços. As primeiras caracterizam-se por prestar serviços de monitoramento de mananciais, reservação de água bruta, produção e fornecimento de água tratada diretamente ao cliente; é por onde a receita entra na empresa. O segundo tipo de UNs caracterizam-se pela prestação de serviços e apoio às UNs de Receita, Unidades Estratégicas mesmo a outras UNs de Serviços.

Por exemplo Unidades de Serviço de Manutenção de Redes, Projetos e Obras, Recursos Humanos, Contabil, Comunicação Social entre outras fornecedoras internas de serviços.

A institucionalização das UNs de Receita deu-se segundo critérios de localização, número de ligações de água e esgoto e volume de faturamento da região. Deste modo, as UNs foram classificadas em administração de pequena localidade, administração agrupada, administração isolada e administração particionada. O Quadro 2 ilustra cada um destes modelos.

Um caso interessante é o da UM financeira, que deve funcionar como um "banco interno": toma recursos das unidades geradoras, que são remuneradas; e empresta recursos a unidades deficitárias, que devem pagar juros.

Figura 5 - Exemplo da dinâmica de relacionamento entre UNs

Cada Unidade de Negócio tem um gerente de negócio e uma equipe, em geral polivalente, que o apóia para alcançar os resultados da UN. Estes resultados são analisados mês a mês e a cada seis meses, em média, realiza-se uma avaliação do cumprimento dos contratos de gestão. As metas financeiras e não-financeiras são detalhadamente analisadas em relação ao que fora negociado.

A mudança foi implementada em janeiro de 1998.

Foram estabelecidas 96 UNs.

Com o passar do tempo, através de um processo de "seleção natural" (eliminação de UNs que perderam sua finalidade), este número caiu para 92.

A mudança da Sanepar é, tipicamente, dentro da terminologia apresentada, uma formação de uma rede intra-organizacional descendente. Trata-se de uma decomposição da cadeia de valor da Empresa em vários negócios autônomos, cada um responsável por seus negócios.

Observou-se também, na mudança, a formação de uma constelação de valor, nos moldes apresentados. O processo hierárquico e centralizado, calcado em relações de mando e subordinação deu espaço a relações descentralizadas e multidimensionais entre diversas UNs, cada uma negociando e buscando atingirmetas individuais que, se somadas redundam em benefício para a Empresa como um todo. O termo constelação de valor adapta-se ao caso, uma vez que se criou uma teia de relações onde antes havia relações lineares e dirigidas.

A mudança na Sanepar demonstra como o modelo de redes pode conciliar benefícios de escala com flexibilidade. Por exemplo, as pequenas estruturas localizadas na ponta da cadeia de valor, as UNs de receitas, possuem grande flexibilidade em termos de atendimento ao usuário final: não dependem de deliberações provenientes de uma matriz, ou liberação de orçamento controlado centralizadamente.

Em tese, a inovação será incrementada na Empresa de saneamento e terá resultados mais rápidos por estar estruturada em rede. Isto porque as áreas de pesquisa e desenvolvimento, convertidas em UNs e Grupos Específicos, devem trabalhar em sintonia com as UNs que demandam melhorias em sua operação, de modo a oferecer soluções úteis e viáveis economicamente. Neste sentido, é interessante registrar que a área tecnológica presta serviços de consultoria a unidades e a outras empresas de saneamento. Os produtos da área são, principalmente, tecnologias para tratamento de esgotos, utilização do lodo, medição de consumo, pesquisa e exploração de lençóis subterrâneos, saneamento rural, entre outros.

Trata-se de um benefício mensurável da mudança, que se reflete nos indicadores globais de desempenho financeiro da empresa. A mudança de atitude das UNs com relação a custos é notória. Por exemplo, percebe-se a preocupação constante das UNs de diminuir seu espaço de ocupação física – para pagar menos aluguel para a UN de infra-estrutura. Outro caso significativo é a busca permanente de ganhos de produtividade de pessoal e equipamentos, pois isto tende a ter impacto sobre a rentabilidade da Unidade.

Entretanto, se por um lado reduzem-se custos devido à maior eficiência, por outro aparecem custos de transação, decorrentes da flexibilização das relações e da aproximação do modelo de mercado. Na Sanepar isto é claro. A busca decondições mais vantajosas às suas UNs leva gerentes a dispender tempo em negociações, indício do surgimento de custos de transação dentro da empresa.

A partir da mudança, pode-se notar um aumento no nível de comprometimento e empreendedorismo. Gerentes elaboram seus contratos de gestão, negociam junto à Diretoria, assumem compromisso no sentido de execução, e obtem ganhos financeiros em relação aos resultados alcançados. Esta mesma atitude é transmitida aos integrantes de sua equipe, também responsáveis pela elaboração e execução do plano.

Neste ponto, porém, há aspectos a serem aperfeiçoados. A mudança implicou no aumento do nível de responsabilidade e comprometimento dos funcionários; porém, no momento estão sendo buscadas práticas de recursos humanos essenciais para apoio à continuidade das inovações processadas como remuneração por habilidades e competência (capacidade de entrega - desempenho), carreira, treinamento e desenho do trabalho. (PICARELLI e WOOD, 1995).

A mesma lógica aplica-se à carreira. Torna-se necessária a implantação de sistema que leve os indivíduos a buscar a polivalência, uma vez que a base do trabalho são equipes multifuncionais, e, simultaneamente, aprofundar em sua área de competência, mantendo sempre atitude empreendedora diante da empresa e da própria carreira. (COOPERS & LYBRAND, 1998).

As práticas de treinamento têm foco na mudança com exigência de reconcepção dos papéis gerenciais fundamentadas numa nova divisão das responsabilidades e autoridade entre a organização central – Diretoria e Staff e as UNs. Não se trata somente de delegar mais autoridade, mas de assumir novos papéis, responsabilidades e relacionamentos, baseados em processos organizacionais distintos.

Resumidamente, pode-se dizer que as principais modificações dos papéis dos níveis gerenciais são:

No nível das UNs, estimula-se os gerentes que abandonem o seu papel de implementadores operacionais e adotem postura de empreendedores ousados, capazes de identificar novas oportunidades de negócio e de transformá-las em propostas lucrativas para a Empresa;

No nível de Staff deve-se promover mudanças no seu papel tradicional de controladores agregando valor à linha em favor de uma atitude voltada ao desenvolvimento e apoio de novas propostas, fazendo o conhecimento circular entre as UNs e ajudando a viabilizar projetos inovadores.

No nível da Direção, o principal desafio é passar de um papel de alocação de recursos para o de liderança institucional, identificando novas estratégias corporativas criadoras de valor e criando um senso transcendente de propósito e de missão entre os colaboradores.

Tais mudanças chocam-se com valores e crenças cristalizados, e exigirão, entre outros, ações de treinamento intensiva.

Por fim, não menos importante para estimular o empreendedorismo é a capacidade de se apurar resultados financeiros por unidade de negócio. Isto requer sofisticados sistemas de gestão informatizados.

O projeto Modelo de Gestão adotado pela Sanepar foi desenvolvido pelos empregados da Empresa, sob a coordenação de Luiz Carlos Blume. Também participaram deste grupo Irineu Delai, Maria Leila Mozache, Antônio Pontes Santos e Antônio Roberto da Silva.

O modelo adotado pela Sanepar é inovador, e insere-se no contexto de migração de empresas para o conceito de redes organizacionais – no caso-, segundo terminologia adotada, formação descendente de rede intra-organizacional.

Verifica-se no caso da empresa a aplicação e comprovação de vários dos benefícios que usualmente se atribuem às redes organizacionais: conciliação dos benefícios da escala com a flexibilidade, favorecimento à inovação, redução de custos e estímulo à postura empreendedora.

É imperativa a busca de instrumentos de gestão de pessoas para apoiar o crescimento e sustentabilidade da Empresa. Tais elementos, se ausentes, podem inibir a atitude empreendedora que se espera dos colaboradores. Deve-se destacar, ainda, a necessidade de compreender os novos papéis gerenciais surgidos a partir da mudança, e promover ações para orientar o comportamento organizacional nesta direção.

Trata-se, no entanto, de uma experiência inovadora, que, se avaliada e estudada, poderá contribuir para o enriquecimento da teoria sobre organizações em rede.

GOSHAL, S.; BARTLETT, C. The individualized corporation. S.l. : Harper Business, 1997.

KANTER, R. M.; STEIN, B. A.; JICK, T. D. The challenge of organizational change: how companies experience it and leaders guide it. New York : The Free Press, 1992.

MILGROM, P. R.; ROBERTS, J. Economics, organizations and management. New Jersey : Prentice Hall, 1992.

MINTZBERG, H.; WATERS, J. A. Of strategy delivered and emergent. Strategic Mangement Journal, v. 6, n. 3, p. 257-272, july./sept. 1985.

NORMANN, R.; RAMIREZ, R. From value chain to value constelation: designing interactive strategy. Harvard Business Review, p. 65-77, july/aug. 1993.

PORTER, M. Estratégia competitiva. São Paulo : Campus, 1986.

SALINAS, J. L.; MAÇADA, A. C. G.; SANTOS, M. E. R. Mudança radical em organizações complexas: o caso do Banco do Brasil. ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 22., 1998, Foz do Iguaçu. Anais... Foz do Iguaçu : S.n., 1998.

Yin, R. K. Case study research. London : SAGE, 1994.

A José Paulo Romeiro Colli, Cássia Cristina Assao e Evelin Schiebler pelo apoio e dedicação no suporte de informática durante o desenvolvimento do projeto.

administrador, mestre em Administração, doutorando pela USP.