Este trabalho apresenta o estudo de um caso estruturado em conceitos relacionados ao balanced scorecard (conjunto de medidas expressas em perspectivas equilibradas para o monitoramento de performance da organização) e a Gestão por Competências (conjunto de medidas que permitem a gestão de pessoas considerando a capacidade individual de realização segundo padrões de desempenho) denominado "Caso Sanepar" - que fomenta a evolução e as características da organização.

Desde 1995 a Companhia de Saneamento do Paraná (Sanepar) vem promovendo transformação e atualização no seu modelo organizacional embasadas em premissas para negócios, comportamento ético, transparência e responsabilidade pública na sua atuação no mercado do saneamento básico, sendo que os processos e sistemas implantados ou em fase de implantação propiciam alavancagem da qualidade de serviços e gestão profissional. A Companhia buscou inovações e flexibilização para sua expansão no mercado de concessões, que conta com 342 contratos dos 399 municípios paranaenses e atende com água tratada 7,6 milhões de pessoas e 3,3 milhões com esgotamento sanitário, garantindo desta forma qualidade de vida, conservação do meio ambiente, governabilidade e rentabilidade em seus negócios.

Este artigo avalia como é feito o monitoramento das performances das Unidades de Negócios, cujo modelo de gestão adotado permite a revisão contínua dos processos e mecanismos implementados.

Palavras-chave: governança, competência, agregação de valor

As competências organizacionais e humanas tiveram origens distintas. No entanto, atualmente alguns autores empreendem esforços para aproximar estas visões. Em geral, argumentam que o desenvolvimento de competência das pessoas na organização implica em aumento no nível de competência organizacional e, portanto, em maior capacidade para executar as estratégias empresariais.

Para estudar esta relação é necessário selecionar um modelo que clarifique o entendimento sobre desempenho estratégico e ofereça ferramentas para mensurar o nível de alcance dos resultados estratégicos, e um modelo que caracterize adequadamente o conceito de competências e, ao mesmo tempo, forneça instrumentos que permitam auferir o nível de competência das pessoas em uma organização e, vis à vis o padrão de desempenho esperado. A expectativa é que o nível de competência da organização seja positivamente correlacionado ao atingimento de resultados estratégicos.

Neste trabalho investiga-se a relação entre resultados estratégicos e competências organizacionais e humanas, analisando e debatendo modelos que permitam mensurar competências e resultados estratégicos, no Caso Sanepar.

A partir dos trabalhos de PRAHALAD e HAMEL (1990), o tema de competências organizacionais assumiu papel de destaque nos meios acadêmicos e empresariais. Segundo estes autores, são as competências essenciais de uma organização que sustentam a consecução das estratégias empresariais e, conseqüentemente, conduzem ao sucesso. ZARIFIAN (2001) define os tipos de competências de uma organização como: competências sobre processos, competências técnicas, competências sobre a organização, competências de serviço e competências sociais. Os conceitos abordam três categorias de competências: de negócio, técnicas e sociais.

Estes autores propõem que as competências organizacionais devem ser formadas a partir das estratégias competitivas, que podem ser classificadas em excelência operacional e inovação em produtos com orientação para serviços. De posse dos dois conceitos, afirmam que o caminho para articulação entre competências organizacionais e humanas percorre as etapas:

• definição da estratégia do negócio,

• identificação das competências essenciais e

• alinhamento das competências individuais, variando a ponderação entre competências de negócio, técnicas e sociais, com as competências essenciais e das áreas.

PARRY (1996), chama a atenção às diversas concepções que se pode atribuir a competências: como inputs ou outputs. Argumenta o autor que na Inglaterra competências são vistas principalmente como outputs: empregados demonstram competências a partir do momento que atingem ou superam determinados resultados esperados em seu trabalho; nos Estados Unidos, competências são encaradas predominantemente como inputs, ou o conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes que afetam o desempenho do indivíduo.

FLEURY e FLEURY (2000) definem a competência individual como "um saber agir responsável e reconhecido, implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo" (p. 21).

Assim, tem-se que sem ações, não se obtém resultados; sem competência, as ações perdem eficácia ou sequer chegam a ser realizadas.

A inserção da administração de recursos humanos (ARH) nesta lógica é precisamente o papel de formar competências organizacionais. Posto de outra forma, a "entrega" da gestão de pessoas são as competências que sustentam (ou sustentarão) o sucesso organizacional.

O modelo de Dutra parte dos conceitos de competência, complexidade, agregação de valor e espaço ocupacional. A competência é associada à noção de "entrega", que se refere àquilo que a pessoa pode e quer entregar à organização. O fato de a pessoa deter um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não implica que a organização beneficie-se diretamente deles; daí a necessidade da entrega.

A complexidade JACQUES (1988), é influenciada na execução de trabalho dentro de um determinado nível de complexidade, relacionada ao grau de abstração exigido para que a decisão tomada seja correta, e pode ser medido a partir do intervalo de tempo entre a tomada de decisão e a possibilidade de avaliação dos resultados dela decorrentes. Subjacente às idéias de competência e complexidade, está o pressuposto que profissionais que trabalham em níveis de complexidade mais elevados agregam maior valor à organização.

Desta forma, não é absurda a idéia de remunerar o profissional segundo o nível de complexidade em que atua e, nesta medida, faz sentido remunerar por competências, uma vez que competências refletem a complexidade.

E por último como conceito-chave ao modelo de DUTRA é o espaço ocupacional. Por espaço ocupacional entende-se o conjunto de atribuições e responsabilidades do profissional que, em geral, é estabelecido a partir das competências individuais e das necessidades da organização.

Um profissional pode ampliar seu espaço ocupacional à medida em que assume mais responsabilidades, sem que para isso tenha que ter seu cargo ou posição na empresa alterados.

Com base nestes conceitos, DUTRA (2001) desenvolve a idéia de eixos de carreira, trajetória natural de desenvolvimento de um profissional. Pessoas com uma formação técnica tendem a se desenvolver mais rapidamente quando permanecem dentro de área em que possuem maior conforto, em geral aquela que conhece e atua. Podem ocorrer mudanças de trajetória, principalmente nos anos iniciais mas, estas mudanças tendem a fazer com que o crescimento do profissional seja mais lento do que se ele mantivesse uma única trajetória.

A figura 1 ilustra os conceitos apresentados até o momento.

Na medida em que a pessoa se desenvolva, pode deslocar-se horizontalmente na faixa a critério de seu gestor. No momento em que supera as atribuições e responsabilidades próprias do nível de complexidade em que se enquadra, a pessoa está apta para promoção.

Competência, complexidade, agregação de valor e espaço ocupacional estabelecem a base para o modelo de gestão de pessoas de Dutra. Por este modelo, as práticas de RH passam a ser centradas na noção de competências, não mais cargos, como nos sistemas tradicionais.

Mas de onde vem sua inserção estratégica? O fato de integrar práticas de gestão de pessoas não implica que o modelo reforce as competências essenciais da organização, ou garanta a alavancagem dos resultados estratégicos.

A inserção estratégica na tipologia de FLEURY e FLEURY (2000) para ser utilizada em uma organização cuja estratégia competitiva seja a inovação em produto, deve incluir em seu modelo competências como "inovação em processos", "gestão do conhecimento" e "orientação para resultados".

O modelo de Dutra pode ser utilizado como um referencial para se averiguar o nível de competências dentro de uma organização, bem como a forma pela qual elas estão distribuídas. Entretanto, cabe perguntar: as competências estão relacionadas ao alcance de objetivos estratégicos? Uma organização ou unidade detentora de maior nível de competência consegue convertê-lo em maior entrega de desempenho organizacional? Esta interrogação, justifica a inserção do próximo tópico: o controle estratégico de gestão.

É opinião corrente na área de administração que só se pode gerenciar aquilo que se pode medir. Em geral, em se tratando de níveis operacionais, o princípio costuma ser bem aplicado; quando se move à esfera estratégica, seu uso já não é tão difundido. Por este fato, a intuição e a sensibilidade acabam ganhando espaço para as mais importantes decisões da organização.

Esta preocupação motivou os estudos na área de controle estratégico de gestão, cujo objetivo é investigar formas que garantam a implantação e monitoramento da estratégia. Uma das ferramentas mais conhecidas nesta área – e que recebe destaque neste trabalho – é o balanced scorecard, ou "cartão de ponto balanceado", criado por KAPLAN e NORTON (1997). Segundo os autores, na falta de outros indicadores, os executivos privilegiam os controles financeiros. Entretanto, tais controles são conseqüência, ou seja, decorrem de decisões acertadas em outras instâncias. Na ordem de causalidade das decisões empresariais, aparecem no final, como conseqüência de outros esforços e, portanto, têm pouca utilidade para orientar decisões futuras.

Outra limitação ao considerar apenas indicadores financeiros é que eles não conseguem traduzir a complexidade organizacional. Para monitorar de forma mais abrangente o desempenho empresarial, KAPLAN e NORTON propõem outras três perspectivas: a dos clientes, a dos processos internos e a da aprendizagem. A perspectiva dos clientes ocupa-se dos mercados e clientes que a organização se propõe a atender. Medidas próprias desta perspectiva incluem satisfação dos clientes, retenção de clientes, aquisição de novos clientes, lucratividade dos clientes e participação de mercado.

Pregam estes autores que, nesta perspectiva, devem ser incorporados os processos de inovação – criação e desenvolvimento de produtos – aos processos operacionais, à produção, entrega e assistência ao produto e ao cliente a um custo inferior ao preço recebido.

A perspectiva de aprendizagem, "identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo" (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 29). Estão incluídos na perspectiva pessoas, sistema e procedimentos organizacionais. Propõem como indicadores desta dimensão satisfação, retenção, treinamento e habilidades dos funcionários, tempo para disponibilidade das informações etc. A figura 2 representa as perspectivas, com seus respectivos desdobramentos em termos de objetivos, medidas, metas e iniciativas, bem como a necessidade de se "balancear" as ações em cada perspectiva.

Tais perspectivas, na visão destes autores, estariam dispostas numa ordem de causalidade. Os indicadores financeiros são atingidos à medida em que a empresa atende e satisfaz seus clientes; isto, por sua vez, só ocorre se os processos internos estiverem alinhados para alcançar a excelência. Assim, a excelência nos processos internos é conseqüência de pessoas motivadas e competentes, além de sistemas que respondam adequadamente às necessidades organizacionais. Esta ordem de causalidade é expressa nos chamados mapas causais (figura 3).

Entre os benefícios do balanced scorecard, Kaplan e Norton (1997) citam:

• esclarecer e traduzir a visão e a estratégia

• comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas

• planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas

• melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Dentro do balanced socrecard, o tema competências é abordado na perspectiva de aprendizado e crescimento. Esta perspectiva engloba três categorias: as competências estratégicas, definidas como habilidades e conhecimentos indispensáveis para que a força de trabalho tenha condições de reforçar a estratégia; as tecnologias estratégicas, que são os sistemas de informação, bancos de dados, redes e outras ferramentas indispensáveis para implantar a estratégia, além de clima para a ação, que representam "as mudanças culturais necessárias à motivação da força de trabalho em apoio à estratégia" (KAPLAN e NORTON, 2001, p. 106). Estes autores propõem alguns indicadores para estas categorias, conforme demonstra o quadro 1.

O Caso Sanepar é uma oportunidade para se ilustrar a efetividade dos modelos numa situação concreta. Trata-se de uma organização de controle estatal que vem trabalhando com um sistema de controle estratégico e com um modelo de competências. No caso, o sistema de controle estratégico de gestão é baseado no balanced scorecard, referencial criado por KAPLAN e NORTON (1997) e o modelo de competências adotado pela empresa inspira-se em DUTRA (2001). O interesse é mostrar uma organização que utiliza os dois instrumentos de gestão, a saber, correlacionar gestão de competências a desempenho estratégico.

O método adotado foi o estudo de caso. As informações foram obtidas mediante coleta e análise de dados como relatórios e documentos disponibilizados pela Empresa. Foram também realizadas entrevistas e reuniões com executivos e responsáveis pela implementação dos programas de gestão por competências e controle estratégico de gestão.

A Sanepar foi criada em 1963, com o objetivo de explorar sistemas de abas-tecimento de água e esgotamento sanitário no Estado do Paraná. Na ocasião, apenas 25% da população recebia água tratada; de 243 municípios, havia 60 serviços de abastecimento, e 19 cidades com serviços de esgoto. Em 2001, tem contratos de concessão com 342 municípios dos 399 existentes e atende nas áreas de contrato 99% da população com água tratada; os índices de atendimento com esgotamento sanitário são de 42% onde 90% do esgoto coletado recebe tratamento. A receita operacional neste ano foi de R$ 766 milhões.

A Empresa possui cerca de 4 mil funcionários, e é considerada benchmark no setor de saneamento brasileiro. Seu controle é estatal, com 39,7% do capital votante pertencendo a um sócio estratégico (ambos com assento na diretoria).

O atual modelo de gestão da Empresa baseia-se em uma estrutura de duas dimensões: a Dimensão Estratégica ou holding; e a Dimensão Operacional ou unidades de negócio (UNs). As relações entre uma dimensão e outra ocorrem, fundamentalmente, mediante os contratos de gestão, negociados entre holding e UNs, onde as UNs estabelecem metas a atingir, como, quando e recursos necessários; orientados pelo conceito do sistema de franchising, através do qual a holding fornece parâmetros de funcionamento para as UNs, prestando-lhes assistência.

O modelo de gestão Sanepar começou a ser estruturado a partir de 1995. Após ampla discussão interna, a implantação ocorreu em 1998. A estrutura do modelo é apresentada na figura 4.

Para efeitos administrativos, as URs foram classificadas segundo critérios de localização, número de ligações de água e esgoto, e volume de faturamento da região. A classificação resultante foi: administração regional, administração agrupada, administração isolada e administração particionada. O quadro 2 apresenta as características de cada modelo.

A mudança foi implementada em janeiro de 1998. No início, foram estabelecidas 96 UNs. Com o passar do tempo este número caiu para 92 (maio de 2000). Em 1997, antes da implantação do modelo, a Empresa teve lucro de R$ 22 milhões; ao final de 1998 (primeiro ano do novo modelo), seu lucro líquido foi de R$ 42 milhões; em 2001, R$ 152 milhões.

O Sistema de Gestão Sanepar (SGS) é um modelo de gestão para controle estratégico. Em operação desde 2001, é inédito no setor de saneamento brasileiro e sua modelagem foi estruturada nos Valores Sanepar. Como primeiros passos, para criar sensibilidade e iniciação do processo de acompanhamento de performance das unidades, foram procedidas avaliações de resultados obtidos pelas UNs, em conjunto com a diretoria executiva. Os gerentes de negócios fazem semestralmente uma argumentação sobre seus desempenhos tanto individuais, quanto de equipe, demonstrando suas competências de entrega, seus cuidados no trato da coisa pública e no zelo pelo atingimento das performances preconizadas no contrato de gestão firmado anualmente com a diretoria da Empresa.

Em eventos programados semestralmente foram feitas apresentações à diretoria que reservadamente procedem uma avaliação das performances e num processo interativo criou estímulo da continuidade, colocando novos desafios e promovendo integração para o fortalecimento das cadeias de negócio.

Esta forma demonstrou eficácia e acerto em inferir melhorias, alavancar qualidade e preparar os gerentes para atuar em mercados mais exigentes e com menor índice de inconsistência aos preceitos do recém-implantado modelo de gestão, que privilegia o senso de responsabilização, o trato da coisa pública e cria preparo para a interpelação não só dos xecutivos que devem prover recursos e têm como responsabilidade a condução dos negócios da Companhia, como também gerar resultados, rentabilidade, gestão profissional e que no menor espaço de tempo transformasse em uma companhia competitiva com alta atratividade para os mercados de saneamento e meio ambiente.

Para interagir na funcionalidade do dia-a-dia das unidades, seis meses após a implantação do modelo de gestão foi eleito um grupo de UNs (sempre trabalhando a cadeia de negócio) com o objetivo de avaliar o grau de dificuldades quanto à absorção e assimilação dos preceitos e os reflexos em sua operação efetiva. Foi usada uma metodologia para aferir a sensibilidade gerencial para negócios e trabalhar com equipes autogerenciáveis ou semi-autônomas, constituindo assim um processo de análise de aderência ao modelo.

Verificações locais da operação das Unidades foram determinantes para trabalhar a concepção e identificar elementos para a definição e desenvolvimento do Sistema de Gestão Sanepar (SGS) e fazer com que o mesmo tivesse efetividade em todos seus funcionamentos, trazendo economia que resultasse em benefícios a todos os clientes da Companhia.

A metodologia utilizada propiciava instrumentos para aferir a aderência ao modelo de gestão – Sanepar (1998) em quesitos como funcionalidade, relacionamento e produção de resultado e ainda acompanhar o desempenho.

• Satisfação do Poder Concedente;

• Satisfação clientes internos e externos;

• Clima organizacional;

• Processo de comprometimento com resultados;

• Entrevistas com o gerente e staff;

• Verificações locais da operação das unidades;

• Comportamento das equipes e pessoas;

• Sistema de Gestão Operacional (planejamento, estrutura de controle, fluxo de informações, sumário diretivo (formas de apresentar suas performances), avaliações internas;

• Entrevista com os colaboradores da Unidade a fim de observar os repasses de informações para o melhor aprendizado dos colaboradores, estímulos e expectativas de crescimento e adaptabilidade às novas exigências de performance e interatividade;

Analisou-se os desdobramentos e suas funcionalidades por meio de:

• Pesquisa de satisfação de clientes externos: marketing corporativo, satisfação do clientes (poder concedente e consumidor final) e oportunidades de novos produtos e serviços.

• Pesquisa de clima organizacional: política de recursos humanos, privilegiar a capacidade humana como diferencial competitivo, comprometimento, satisfação e vontade de progredir na organização; ao aferir o grau de aderência ao modelo a Empresa buscava extrair dados e fatos com relação a: clientes, poder concedente, clientes internos, relacionamentos dentro da cadeia cliente - fornecedor.

Análise de Resultado

• Dados e fatos que demonstram forte alinhamento com a concessão e fortalecimento da imagem Sanepar como promotora da qualidade de vida dos munícipes.

• Delegações de competência para atender às demandas da Unidade de Negócio.

• Normas e procedimentos são suficientes para o apoiar as decisões e se há clareza aos colaboradores.

• Delegações e autonomia são suficientes e instrumentalizadas ao dia após dia ou existe grande número de transferência de decisão aos gerentes da cadeia de negócio e aos diretores.

• Soluções junto às equipes com inexperiência em situações autogerenciáveis.

• Gerente com dificuldades em delegar e dar autonomia.(característica pessoal do gerente de centralizar as decisões – modelo anterior).

• Identificação de sobreposição de função.

• Cumprimento da legislação convencional sobre licitação, CLT, portarias do Ministério da Saúde e leis ambientais.

• Checagem sobre o entendimento dos instrumentos institucionais e orientações emanadas da Dimensão Estratégica quanto à sua suficiência e clareza de propósito.

Quanto à institucionalização da Unidade foram analisadas as evidências junto aos interlocutores (gerentes, staff, e colaboradores) confirmando nas observações que a institucionalização da Unidade obedecia preceitos e conceitos do modelo de gestão, embora faltassem na época instrumentos que assegurassem efetividade das ações, autonomia aos integrantes da estrutura, estrutura de acompanhamento de resultados e comunicação rápida e simples sobre os acontecimentos internos e externos que influenciam os negócios da Companhia. Outra constatação que merece destaque foi a observação de que os relacionamentos horizontais (pares ou fornecedores) não eram sistemáticos, dificultando em parte a ação eficiente na cadeia de negócio.

Os gerentes mostraram que as características da Unidade estão preservadas e que o grau de acerto é notório, pois a criação das Unidades abriu campo para atuação profissional e especialista, criando comprometimento e ganhos com o novo modelo; os interlocutores sentem desenvoltura e valorizam a autonomia concedida.

Nos contatos diretos com os colaboradores (média de sete pessoas) por Unidade constatou-se entre líderes de equipe, pessoal operacional, comercial e administrativo, a efetividade da institucionalização no novo modelo de gestão e os testemunhos mais freqüentes apontavam para:

• Há condições de se obter uma melhor utilização da mão-de-obra disponível.

• Os gerentes estão se apoiando nas pessoas mais experientes na tomada de decisão.

• Existe pró-atividade na discussão de ações que envolvem processos da UN e sua cadeia de negócio.

• O ambiente é favorável ao desempenho das funções plenas dos empregados.

• Ocorreu melhoria no relacionamento das pessoas.

• Ainda persistem índices de retrabalho no sistema operacional, gerando reclamações na área de atendimento.

• O nível de satisfação do empregado numa escala de 0 a 100 está em 70.

• Buscam momentos de descontração com jantar mensal, para aliviar as tensões do dia-a-dia. Melhoraram as condições de trabalho e relacionamento após treinamentos e palestras realizadas nos eventos de repasse de informação sobre o novo modelo.

• Também foi assegurado que um dos fatores que tem contribuído para a melhoria de relacionamento foi a alteração da estrutura, pela sua transparência e comprometimento das equipes.

• Existe a consciência entre as pessoas de que devem preparar-se para o futuro.

• Há motivação e participação na melhoria de processo da Unidade.

• A implantação da nova estrutura trouxe melhoria no relacionamento com o gerente.

• A nova estrutura propiciou espaços para a interpelação.

Os primeiros passos do desenvolvimento passaram por diagnosticar, planejar e desenvolver o projeto de implantação do sistema de informações gerenciais e corporativo se utilizando de tecnologia "ad-hoc" e adaptado ao ambiente operacional da Sanepar, envolvendo todas as funções, cujo objetivo era chegar ao Sistema de Gestão Sanepar (SGS) com arquitetura para o sistema e componentes necessários para obtenção das informações a partir do sistema de informação atual e, se necessário, a partir de outras fontes (Figura 5).

Os estudos de alternativas para implantação do Sistema, continham análise de tecnologias e produtos comerciais quanto à adequação destes à arquitetura então definida, assim como um dimensionamento da complexidade e dos custos para cada alternativa.

Este projeto de controle estratégico foi transformado em software, utilizando-se de ferramentas de business intelligence (BI), o qual foi viabilizado em parceria com universidade e empresas - especializados em desenvolvimento de sistemas. Os produtos gerados foram

1 - Estudo do sistema de informação atual

2 - Definição da arquitetura do Sistema

Com este projeto a Companhia de Saneamento do Paraná inova a gestão de empresas de serviços públicos com aplicação de business intelligence, se utilizando de indicadores precisos e de um sistema inédito no setor de saneamento do Brasil. O diferencial deste sistema (figura 6) está na visibilidade de informações e dados estatísticos que propiciam aos gerentes e diretores alinharem os interesses dos clientes com a estratégia corporativa cujos resultados econômico e financeiro representam o interesse dos acionistas – governo e iniciativa privada – clientes, fornecedores e público interno.

Este sistema conquistou o prêmio da Microsoft de Melhor Solução de Business Intelligence da América Latina em 2002 e concorreu ao prêmio mundial no Microsoft’s Fusion Awards em Los Angeles / EUA.

O sistema é um portal de acesso para diretores, gerentes e colaboradores, onde as informações podem ser consultadas e compartilhadas. Com ele, é possível visualizar resultados mensais de todas as unidades de negócio bem como os dados consolidados. Propicia comparação de resultados, realizados e metas, e o acompanhamento de planos de ação para os vários negócios da Companhia. O mecanismo de alerta permite que o sistema sinalize aos diretores, gerentes e colaboradores quanto à performance dos desempenhos e suas distâncias dos pontos definidos.

O sistema contém ferramentas de projeção e simulação de resultados se utilizando de base histórica e variáveis conjunturais.

O processo de gestão por competências foi implementado em 2001. Para a adaptação do sistema constituiu-se o "grupo de modelagem" (formado por um conjunto representativo de gestores da organização) para elaborar o sistema, adaptando-o à realidade e necessidades da Empresa. Houve ainda eventos de consulta aos gestores que não participaram do grupo de modelagem e reuniões intermediárias com a direção da organização.

O sistema é composto por quatro eixos de carreira, sendo um deles executivo e três "profissionais": industrial, mercadológico e suporte ao negócio. Os eixos foram constituídos de acordo com a natureza das atribuições que os compõem. A figura 7 mostra o desenho do Sistema, indicando o nível de início e fim de cada um dos eixos.

As definições de cada eixo são:

• Eixo executivo - abrange profissionais cuja natureza do trabalho envolva responsabilidade pela gestão de uma unidade organizacional; participação na formulação de objetivos e estratégias organizacionais; conhecimento amplo da Empresa e do negócio; responsabilidade pela gestão de uma equipe, acompanhando, capacitando, ouvindo e informando seus subordinados sobre necessidades da organização e oportunidades existentes; responsabilidade por racionalização de processos e aperfeiçoamento de atividades; e representação da Empresa em contatos externos.

• Eixo suporte ao negócio - abrange posições voltadas ao apoio à gestão ou à sistematização de informação para a tomada de decisão gerencial. Inclui atividades ligadas à administração, como RH, finanças, compras, jurídica, entre outras.

• Eixo mercadológico - inclui posições centradas no planejamento e operacionalização de ações voltadas ao mercado atual e potencial da Empresa.

• Eixo industrial - abrange posições voltadas às áreas ‘fim’ da Empresa, como tratamento de água e esgoto, e engloba desde posições de caráter operacional até posições voltadas ao desenvolvimento ou incorporação de tecnologia para a organização aprimorando, a partir de análise técnica, produtos ou processos internos.

Os eixos de carreira são caracterizados pela descrição das atribuições e responsabilidades esperadas dos profissionais em cada nível de complexidade e pela definição dos requisitos de acesso exigidos para esses níveis. A caracterização da complexidade é feita para cada competência escolhida pela organização.

A figura 8 aponta as competências selecionadas para cada eixo de carreira.

O sistema prevê a possibilidade de um profissional ser movimentado de um eixo para o outro, devendo para isso atender os requisitos de acesso para o nível e eixo de destino.

Os profissionais foram enquadrados no processo pelas condições atuais após análise de sua função. Assim, foram alocados no eixo de carreira equivalente à natureza de sua função, e no nível de complexidade, e faixa salarial que contivesse sua remuneração na oportunidade.

O sistema prevê a avaliação do profissional no sentido de verificar se sua entrega é correspondente a este nível, lembrando que a cada nível correspondem a atribuições e responsabilidades específicas, e supõe o exercício das competências dentro de um patamar de complexidade – para o qual a remuneração será ajustada – a questão é verificar se o profissional efetivamente entrega seu trabalho neste grau. Desta forma, para cada competência, os profissionais foram enquadrados numa escala com quatro pontos, correspondentes a:

NA – não atende

AP – atende parcialmente

A – atende

S – supera

Se observado apenas pelo aspecto de desempenho financeiro da Empresa, pode-se assegurar que o modelo de gestão da Sanepar é um sucesso. Em 1997, antes de sua implantação, a Empresa teve lucro de R$ 22 milhões; em 1998 (primeiro ano do novo modelo), seu lucro líquido foi de R$ 42 milhões; em 1999, foi de R$ 59,2 milhões, em 2000, a cifra chegou a R$ 136,4 milhões e em 2001, a R$ 152 milhões.

Este trabalho teve por objetivo avaliar em uma situação empírica a relação entre dois temas freqüentemente mencionados na literatura de negócios: competências e resultados estratégicos. A teoria propõe que quanto mais competente for uma organização, mais tende a atingir seus resultados e que organizações consideradas mais competentes seriam as de melhor desempenho.

No Caso Sanepar confirma-se a teoria pois fica comprovado que a competência organizacional fundamenta o sucesso corporativo. O Caso Sanepar confirma o que prega a literatura e sinaliza que há necessidade de alinhamentos e customização na aplicabilidade tanto no sistema de competências como no sistema de gestão estratégica. Assim sendo, recomenda-se o aprofundamento dos estudos notadamente sobre os indicadores que emergem alinhados à gestão por competência nas diferentes estratégias.

DUTRA, J. S. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001.

FLEURY, A.; FLEURY, M.T.L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.

FLEURY, M.T.L. A gestão de competências e a estratégia organizacional. In: . As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

JACQUES, E. Requisite organization: a total system for effective managerial organization ans managerial leadershipvfor the 21st century. Arlington: Cason-Hall, 1988.

JOHNSON, R.; WICHERN, D. Applied multivariate statistical analysis. New Jersey: Prentice Hall, 1988.

KAPLAN, R.; NORTON, D. A Estratégia em ação: balanced scorecard. Rio Janeiro: Campus, 1997.

KAPLAN, R.; NORTON, D. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. RJ: Campus, 2001.

LE BORTEF, G. De la competénce: essai sur un attacteur étrange. Paris: s.n., 1995.

MCLAGAN, P. A. Competencies: the next generation. Training and Development, p. 40-47, may. 1997

OLIVEIRA, A.C.; FERNANDES, B.H.R. Modelo de gestão da Sanepar: teoria e conceito. Sanare - Rev. Tec. Sanepar, Curitiba, v. 17, n. 17, p. 6-19, jan./jun. 2002.

PARRY, S. B. The quest for competencies. Training. July. 1996.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competences of the corporation. Harvard Business Review, v. 68, n. 3, may/jun. 1990

RUCCI, A. J.; KIRN, S. P.; QUINN, R. T. The employee-customer-profir chain at sears. Harvard Business Review, p. 83-97, jan./feb. 1998.

ULRICH, D. Human resource champions. Boston: Harvard Business School Press, 1997.

. Recursos humanos estratégicos, São Paulo: Futura, 2000.

ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

O projeto global teve a participação de profissionais de diversas formações, a quem agradecemos

Abel Correa de Oliveira, Luiz Carlos Blume, Nérico Bernardes Duarte

Afonso Marangoni, Claudemir José de Souza, Cláudia Trindade, Iglan Oberg, José Luiz Costa Taborda Rauen, Marcos Henrique Giublin, Paulo Alberto Dedavid, Regina Maria Schlumperger, Rubens Lopes Fernandes, Sergio Wippel, Sidney Zeni Scarante

ABS Serviços S/C

Antonio Carlos Gerardi, Paulo Cesar Santos, Angela Cristina Brustolin Gelinski, Josoel das Neves

Diretoria da Sanepar

Carlos Afonso Teixeira de Freitas, Lauro Klas Junior, Olivio Paulus Neto, Kenitiro Nagayama, Claudio Fernandes Pavim, Rubens João Catellano, Murilo Wenzel Luiz

PUC-PR

Sofhar Tecnologia em Telemática Ltda

Lincoln Paulo Martins Moreira, Nelson dos Santos Junior, Elvio Marlus Silva Giongo, Glodovir Augusto Zolet, Mario José Zigovski, Luiz Claudio Zolet, Cassia Cristina Assao, Abilio Dias Junior, José Aparecido Diffonte, Ney Moreira Cunha, Cintia Maria Bittencourt

Abel Correa de Oliveira,

administrador, pós-graduado em Gestão Estratégica

Bruno Henrique Rocha Fernandes,

administrador, mestre em administração, doutorando pela USP.